“這是公司很重要的一個項目，是一個機會。”王相明這樣評價那個項目。
　　時任新疆風能公司新能源室主任的王相明，由此開始更多地接觸并網型風電機組的技術工作。據他回憶，雖然當時國家的風電政策采取了“新電新價”（根據投資額算出收益，最終定出電價），風電電價還是相當有保證的。
但由于國家在基礎設施建設方面投入資金非常緊張，很難被用于風電，使風電項目融資困難成為持續發展風電的主要障礙。
　　這其中的關鍵就在于風電產品依賴進口，價格過高。
　　“我們考慮為什么缺錢，發現是設備太貴。”王相明說，“當時用國外的貸款，絞盡腦汁地去節省，例如我們自己把設備從海關押運回來。即使這樣，1 千瓦機組的單位造價也在1 萬元左右，一個風電場的投資，70％以上都是設備成本，占了相當大的份額。”
　　于是，這家在風電行業頗具影響力的公司開始尋求風電設備國產化的可能。其實，對于當時的新疆風能公司來說，風力發電似乎并不具備良好的發展空間。但當他們轉變觀念、大膽嘗試的時候，這家苦苦經營多年風電的公司發現，在全國范圍內自己已是最適合走風電機組“引進、消化、吸收”路子的企業。由于專注于風電10 年之久，與國外同行具有豐富的接觸，公司人員素質、運作能力乃至技術積累，都已經達到了一定的高度。
　　因此，王相明認為，雖然風電機組的國產化是無奈之舉，也應該是一個自然而然的過程。新疆風能公司是“通過多年的技術積淀，找到了一些發展空間”的。
　　經過與曾經合作的幾家德國公司反復磋商，新疆風能公司最終與愿意轉讓技術的雅克布斯公司達成轉讓協議。但所謂引進的技術其實是“一厚摞圖紙”，如何將圖紙轉化為實物，才是真正考驗國產化能力的關鍵之處。
　　王相明首先進行了塔架的設計和轉化工作，之后則是輪轂、齒輪箱、葉片等關鍵零部件的設計、轉化工作。
　　當時中國的產業基礎還比較薄弱，僅為了配套一個塔架用的法蘭，就需要在全國各地尋找。
　　“當時的生產模式也就是單臺生產、單件生產，一般都沒有很嚴格的生產圖紙。到我們國產化的時候，就有一個小批量的了，于是我們就著手對國外圖紙進行轉化，給生產廠家做。”王相明回憶說，“國外的技術標準和要求比較嚴格，我們就從類似于焊縫型式等細節做起，一點一點地探討。這個過程中我們是在消化、理解國外的技術要求，但這些細小的積累對促進國產化還是非常關鍵的。”
　　在開始進行600 千瓦風電機組研制時，新疆風能公司專門成立了一個攻關小組，雖然技術人員并不多，但該小組隨后還是演變為一家公司。在這家名為金風科技的公司創辦后，王相明被任命為技術部部長。
　　實際上，600 千瓦風電機組國產化的順利完成，除了對中國風電行業發展具有重要而積極的影響外，對促成日后的金風科技也起到了關鍵作用。按王相明的話說，通過600 千瓦風電機組的研制，金風科技這個企業才真正找到了自己的發展道路。
　　“做完600 千瓦機組后，按照設備運行的情況與國外產品對比，我們的競爭優勢還是非常明顯的。這讓我們從原來根本不知道自己能做什么，到發現了存在的價值，另外也鍛煉了人才隊伍，獲得了科研與生產經驗，從而建立了產業化的基礎。”