同很多企業(yè)的選擇一樣，華銳董事會決定韓俊良讓出總裁一職，具體經營管理由更合適的人負責。2012年8月，尉文淵成為華銳繼任總裁最熱門的候選人。但尉文淵自己明白，這個時候進華銳一定會坐到火山口上。做還是不做，他非常猶豫。
　　8月26日，決定接受任命的前一夜，尉文淵久久不能入睡。“進去就意味著改革，可能會碰到很多障礙，可能會觸犯很多人的利益，甚至面臨失敗。”尉文淵告訴《中國企業(yè)家》，但公司處于危難之中，需要共同參與，盡管內心不是特別愿意去，還是決定接手。不過第二天一大早，他打電話堅決要求在職位前加上“代理”二字。
　　2012年9月3日，尉文淵出現在華銳風電總裁辦公室。一改過去幾十年的生活習慣，他住到北京友誼賓館，后來因兩會召開又搬到燕山賓館。他吃住在酒店，每天步行往返于單位和酒店之間，上午9點多開始辦公，晚上八九點回到酒店。每周五晚上則飛回上海和家人團聚。
　　許多人對尉文淵抱以厚望。和尉文淵并稱“上海灘三大猛人”之一并共同投資華銳風電的闞治東告訴《中國企業(yè)家》：“尉總是上海財經大學畢業(yè)，科班出身，對成本、費用、核算等環(huán)節(jié)會考慮更多一些。韓總(韓俊良)立足于華銳風電技術方面不斷提高，兩個人如果把自己的長處都發(fā)揮出來，對華銳未來的發(fā)展都更為有利。”
　　韓俊良屬于激進樂觀派。在尉文淵眼里，韓敢想敢干，有創(chuàng)業(yè)和吃苦精神。在風機設備國產化，規(guī)模化生產，研發(fā)大機型等方面，華銳都走在了行業(yè)的前面。然而華銳也犯了錯，“很重大的戰(zhàn)略失誤是，該轉型時沒轉型，其實這個市場在2011年的上半年已經開始透露出轉型的信號了。”尉文淵說，不能再單純講規(guī)模，講市場占有率，華銳要成為一家創(chuàng)造價值，而不是毀滅價值的企業(yè)。
　　接任后，尉文淵面對的形勢內憂外患，虧損嚴重、庫存積壓嚴重、與經銷商失和……新問題還在不斷涌現。許多人盼望，這位昔日的資本狂人能夠帶領華銳走出最寒冷的冬天。
　　爭議的變革
　　事實證明，作為財務投資者，尉文淵高估了自己的掌控能力，卻低估了華銳的轉型難度，以及復雜的內部利益與環(huán)境。
　　2012年9月，尉文淵正式履職華銳代理總裁并與高管一一見面后，再次逐個部門進行摸底。一個多月后的10月15日，尉文淵新的改革體系就全部推行下去，開啟了他為時8個多月的“尉氏新政”。
　　他描述了一幅“新華銳”的藍圖，要從發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織流程、業(yè)務模式、管理平臺等，全方位進行轉型。他試圖找到適合華銳現狀的規(guī)模和節(jié)奏，把過去的百米賽跑，改為中長跑。為了實現這個目標，他在公司組織結構調整、成本控制、精細化管理、多元化經營等方面都展開了大刀闊斧的改革。
　　尉文淵最先瞄準的是華銳的組織結構。當時，外界指責華銳高額的存貨。實際情況是，2011年的上百億庫存還只是賬面的庫存，在供應商處還有一部分按合同生產后沒有收貨入庫的。尉文淵認為，如果有好的供應鏈管理、好的資產管理，存貨不應該有這么多，這背后反映的是華銳管理的紊亂，內部機構林立，存貨管理、人員管控等，不是一般的亂。
　　上任第一個月，他大幅度精簡、壓縮、合并部門，把華銳27個部門壓縮為9個部門。在管理體制上也做了調整。原來的華銳是北京集團總部直接垂直管理一線，每個部門相互割裂，部門協同非常困難。華銳在全國各地、海外，有近50個分子公司，無論總部發(fā)號施令還是一線匯報情況，這種高度集成的方式使得公司內部信息傳遞、工作效率極其低下。
　　尉文淵則要把一個大華銳打造成若干個具有完全獨立功能的市場主體。他把部門大量權力下放，包括人權、財權、供應管理、日常生產等全都下放，意圖讓各個子公司獨立經營，自負盈虧。同時按區(qū)域設立大區(qū)公司，大區(qū)公司往往是生產基地、客服現場、物資管理的一個集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。
　　尉文淵認為，華銳要堅持利潤導向，總部對子公司賦予必要的資源配置，子公司需要考慮如何控制成本創(chuàng)造收入。
　　組織變革外，裁員和降低成本是尉文淵變革的另一個核心。“華銳下一步能不能成功，成本控制和費用控制非常重要。”多年的財務投資生涯，讓尉文淵在管理公司時尤其重視財務指標和成本。
　　而在華銳，部門的精簡意味著人員必須減少。2012年底，尉文淵開始大規(guī)模裁員。根據尉文淵給出的數字，到其離開的時候，華銳員工總數由4000多人減少至1600多人，裁員規(guī)模超過50%。這種激進的措施，引發(fā)了中層尤其是普通一線員工的反彈，期間不少員工曾打著條幅到華銳辦公大樓抗議。
　　尉文淵則顯示出固執(zhí)與堅持的一面。“恨就恨唄，我什么也不怕，完全是為了企業(yè)發(fā)展。”尉文淵認為，在市場繁榮的時候，華銳的利潤來得多且容易，而現在的華銳是個龐大而虛弱的軀體。“華銳去年一年光人力資源的支出就四個多億，當年毛利額才一億多。”他說，改革后今年會下降50%左右，差旅費用去年一年花了4500萬，2013年估計不會超過1500萬。
　　通過人員精簡、流程重組等措施，華銳風電在北京文化大廈的辦公面積由近16000平方米縮減至6000平方米。甚至連辦公室里的盆景也被大量撤掉，這部分費用由以前的每月幾萬元降低到2000元。為了節(jié)約紙張，原本不用電腦的尉文淵到華銳后現學了Word，用電腦看郵件。
　　由于前些年攤子鋪得比較大，尉文淵算了一筆賬：光生產基地的土地就有8000畝，發(fā)揮作用的并不多，大部分在偏遠地區(qū)，一年的土地稅費好幾千萬;為海上風電還要建幾個碼頭，一投就需要幾個億，公司卻未必能經營管理得了。因此，尉不斷壓縮各種各樣無效、低效的資產配置，將其盤活變現。
　　“如果說韓俊良掌舵期間，華銳走向了擴張的極端，那么尉文淵的變革則走向了另一個極端——壓縮、壓縮。”上述知情人士告訴本刊，變革的大方向肯定是對的，問題在于操之過急，過于看重成本壓縮。