劉振亞提出了“雙向延伸，兩翼齊飛，內(nèi)外并舉”的發(fā)展戰(zhàn)略，即延伸市場，延伸產(chǎn)業(yè)鏈；把多業(yè)經(jīng)營與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)發(fā)展的兩翼；面向省內(nèi)外，國內(nèi)外發(fā)展。在以“魯能”冠名的品牌下，山東電力先后涉入了金融證券、信息通訊、工業(yè)實(shí)業(yè)、商貿(mào)旅游、體育文化等多個產(chǎn)業(yè)。這其中不僅包括電工電器這樣的關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)，也包括IT互聯(lián)網(wǎng)、生物工程、新能源、新材料等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；魯能還大舉進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，北京西單賽特商城、椿樹園小區(qū)便是其手筆，并積極介入煤炭、石膏等資源性產(chǎn)業(yè)的開發(fā)；另外也是眾所周知的，劉振亞一手打造了魯能泰山足球俱樂部，在他離開山東上調(diào)北京的前一年，也就是1999年，成立不到兩年的魯能泰山隊(duì)一舉奪得了當(dāng)年聯(lián)賽和足協(xié)杯兩項(xiàng)冠軍，成為中國足球第一個“雙冠王”。當(dāng)時劉振亞在山東電力內(nèi)部曾有一句流傳很廣的話：“是公雞就要打鳴，是母雞就要下蛋，是公司就要賺錢。”顯示出那個年代國有企業(yè)少有的“狼性”。截至1999年底，山東電力集團(tuán)擁有電力主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)596億元，利稅33.54億元，利潤8億元，資產(chǎn)保值增值率103.56%，“魯能”品牌評估價值428億元。

　　尤其值得一提，也是外界爭議最多的，即山東電力積極實(shí)施“產(chǎn)融結(jié)合”戰(zhàn)略，大踏步進(jìn)入金融行業(yè)。早在1996年，它就抓住機(jī)會參與華夏銀行改造，成為該行第二大股東(后經(jīng)股權(quán)受讓，成為第一大股東)；1997年，又控股收購了濟(jì)南國際信托投資公司，直接進(jìn)入金融領(lǐng)域；1999年則更是遍地開花：先后以16%的股份成為湘財(cái)證券第一大股東，以40%的股份控股蔚深證券，以68.5%的股份入主山東金惠期貨，投資交通銀行成為第四大股東，并經(jīng)保監(jiān)會批準(zhǔn)，成立魯能英大保險(xiǎn)代理公司，開始開展保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)。同年，運(yùn)作“山東國電”在香港上市，“魯能泰山”在國內(nèi)上市，兵分兩路挺進(jìn)資本市場。對此，劉振亞當(dāng)時曾在媒體上表示，一個企業(yè)要大發(fā)展，單靠生產(chǎn)經(jīng)營一條腿走路是不夠的，必須一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓資本運(yùn)營，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)融合。

　　不難看出，這些經(jīng)營思路與他日后執(zhí)掌國家電網(wǎng)公司的很多做法，大體上是一脈相承的。顯然，在劉振亞看來，他肩上擔(dān)負(fù)的不僅有安全可靠供電的社會責(zé)任，也有作為“企業(yè)家”的責(zé)任，他必須審時度勢，大膽創(chuàng)新，竭盡全力把企業(yè)做強(qiáng)做大。這兩者并不矛盾，而且是統(tǒng)一的：只有一個“資產(chǎn)優(yōu)良”、“業(yè)績優(yōu)秀”的國家電網(wǎng)公司，才能真正保障“電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)”，為用戶提供“優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”。(此所謂“一強(qiáng)三優(yōu)”，系劉振亞上任之初為國家電網(wǎng)公司確立的發(fā)展目標(biāo)。)比如自2006年以來國家電網(wǎng)實(shí)施的“戶戶通電”工程，累計(jì)讓全國98.1萬無電農(nóng)戶364萬人用上了電。作為一項(xiàng)不可能盈利的民生工程，其巨額成本需要由國家電網(wǎng)承擔(dān)。沒有強(qiáng)大的企業(yè)實(shí)力，何談履行社會責(zé)任？

　　從這個意義上說，劉振亞雖身為“放牛娃”，一直以來卻以“牛主人”的責(zé)任心和使命感，不斷推動企業(yè)向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，其行為本身已是“企業(yè)家精神”煥發(fā)的表現(xiàn)，理應(yīng)引起我們的珍視，而非鞭撻。主政山東電力時，他就主動與美國南方電力、法國電力、日本電力等世界級的同行對標(biāo)，提出了創(chuàng)建國際一流電力公司的目標(biāo)；執(zhí)掌國家電網(wǎng)后，他又為之定下了“建設(shè)世界一流電網(wǎng)，建設(shè)國際一流企業(yè)”的奮斗方向；特高壓顯然給了他一次超越世界的好機(jī)會，因此他不無自豪地向媒體宣稱：“世界上的高速公路，是西方最先搞的；電力高速公路，是中國最先搞的；我們要搞的國家電網(wǎng)是世界上規(guī)模最大的，電壓等級最高的，是世界頭一份、獨(dú)一份。”而在收購平高、許繼后，他又在內(nèi)部講，國家電網(wǎng)要打造中國的ABB、西門子……

　　可問題是，為什么國家電網(wǎng)表現(xiàn)出的這諸般抱負(fù)和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，會引來一浪高過一浪的批評聲，甚至被認(rèn)為是比它的“壟斷”還要可怕的東西呢？分歧之一也許在于，反對者們所理解的“國家電網(wǎng)公司”，跟劉振亞所定義的“國家電網(wǎng)公司”，存在著很大的不同。在反對者眼中，國家電網(wǎng)公司大概僅只是一張電網(wǎng)而已，除了老老實(shí)實(shí)、一心一意地建設(shè)、運(yùn)營和維護(hù)好這張網(wǎng)，它絕不該再有其他的念想。而且作為“改革的過渡性產(chǎn)物”，這張網(wǎng)本身就應(yīng)被進(jìn)一步分拆和肢解，一個日益壯大的國家電網(wǎng)公司只會增大改革的阻力，當(dāng)然要旗幟鮮明地反對；但在劉振亞看來，國家電網(wǎng)公司恐怕首先是一家企業(yè)。我注意到2004年劉上任之初，即將國家電網(wǎng)公司機(jī)關(guān)的稱呼，由“本部”變成了“總部”，或許在他的構(gòu)想中，“國家電網(wǎng)公司”應(yīng)該是“國家電網(wǎng)集團(tuán)”：電網(wǎng)作為其下屬的最核心的業(yè)務(wù)，擔(dān)負(fù)著為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和人民生活提供安全可靠供電服務(wù)的社會責(zé)任和政治責(zé)任，除此以外，它還將開展一系列與電網(wǎng)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，通過資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)以及集團(tuán)化帶來的合力，確保國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，這些業(yè)務(wù)顯然也被賦予了“國家隊(duì)”的使命。