金風科技董事長武鋼

　　2011年1月，金風科技簽署了一項為埃塞俄比亞首個風電場項目—Adama風電場提供風力發電設備的協議，這是其風力發電機組首度落戶非洲市場。此外，雙方還將另行簽訂為期5年的運行維護服務合同。

　　四個月前，金風科技在港成功上市，成為中小板首家“Ａ＋Ｈ”的公司。上市當日，超過維斯塔斯，成為全球市值最大的風電設備制造商。

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　　 近幾年，因國內一批新的風機制造商突起，金風科技的市場份額從維持了十年的老大位置上滑落，而金風的一貫表現也是如其自己所說“不想冒進”，日前，這家國內成立最早的風機企業提出要國際化、集團化，而且已經小有斬獲。

　　“以前的成績不能成為包袱，一切都歸零，從2011年起，集團化戰略正式落地。”金風科技董事長武鋼在其位于北京亦莊的辦公室里接受了《能源》雜志記者的專訪，深入分析了金風的發展，以及整個行業面臨的問題。

　　“一切歸零”

　　《能源》：2011年，正值國家“十二五”規劃的開局之年，金風科技也在此時提出集團化戰略，是否意味著企業轉型？

　　武鋼：不能說是轉型，應該是歸零。近兩年，金風引進的新人比較多，這種歸零的理念比較好，以前的成績和光環都不要當作包袱，要新起點，新創業，新老員工一起從零開始往前走。

　　下一個五年將進入新的戰略目標，就是要把金風科技循序漸進地做成國際化大公司，這是企業長久生存的關鍵。風機制造，尤其是中國制造，如果只在中國做而不走出去將很難再有大發展，我認為這是一個大戰略。我們的定位是“價值發現者和創造者”，經常提醒自己，金風不僅僅是制造企業，更是系統解決方案的提供者，要對一些價值規律表現出比較高的敏感度。

　　《能源》：作為第一批風機制造商，金風發展了十幾年，為何要在今年提出集團化戰略，您認為時機已成熟？

　　武鋼：金風這14年的發展分三個階段。第一個是1997-2005年，主要解決戰略轉型，由開發商運營商轉為風機制造，當時做的帶齒輪箱的風機是國內領先的，卻發現那并不是給客戶帶來很大價值的產品，齒輪箱技術有一些缺陷，如零部件眾多，齒輪磨損、疲勞，需定期更換，更換成本總計算下來有小百萬，還有齒輪箱漏油等問題。

　　從2006年開始，第二次創業經歷了5年時間，2010年告一段落，主要變化一是產品從技術含量較低的齒輪箱風機，跨越到了全球領先的直驅技術，第二，金風科技的業務從單一風機制造，演變到現在的全產業鏈中風電整體解決方案，從售前、售中、售后服務，到風電項目的開發和投資，以及到零部件的制造，比如我們投資金力永磁等，形成了金風科技在整個風機產業鏈全面鋪開，一切有價值點的地方都積極介入的態勢。第三，金風從一個區域性的新疆公司到北京再到走向全球，迄今為止，在西安、大豐等地建成了9個生產基地，在德國還有一個生產基地。整體的企業從單一區域，到70多個子公司的集團化公司，其中海外設有8個子公司，企業實力增強。第四，兩次資本市場的運作，成為股權多元化的公眾公司。干部隊伍中的70%以上都是這幾年成長起來，我們也從國內外引進了職業經理人，人員結構管理結構都發生了變化。以上種種表明，時機已經成熟。

　　國際化從謹慎到力推