但當時在金風的內部卻有不同聲音。多數金風管理層是技術出身，對于利用資本運作方式開發下游風電場后再列入財務投資人的模式尚有疑問。在2005年中國風電市場啟動之前，3000千瓦以下的項目都是由地方政府審批，整個行業基本要依賴國際金融組織和發達國家的優惠貸款發展，驅動力弱。金風要想開拓市場，必須解決融資和風場建設、運營問題。最終，王被賦予使命，組建天潤。 
　　王海波解釋，從銷售的角度來看，天潤實際上是金風多建的一個銷售渠道，以自銷的方式來售賣風機。同時，這個渠道本身還能產生價值。金風早年以做風場運營起家，在選定優質風資源和風場造價控制上早有經驗，在銀行貸款上又能拿到更低利率的貸款。不過天潤不會長期持有風場，當有機會時，則溢價賣出。王海波說：“以前就是單純賣風機，現在是用天潤這輛車拉著風機賣。”目前天潤已成為中國排名前十的風電開發商，排在傳統的“五大五小電力集團”之后。 
　　在所有中國風電設備商中，金風首次實現突破的美國是極度挑剔的市場。除了通用電氣(ge)外，全球主要風電制造商維斯塔斯、西門子、日本三菱和印度的蘇司蘭等都在當地深耕多年。當地風機場對風機品牌忠誠度很高，這一點在市場環境不好時更為明顯—美國去年新增裝機容量為5500兆瓦，是2009年的一半，中國的1/3。 
　　金風正是憑借天潤模式在美國市場登陸成功。2009年，金風在2008年收購的德國風機企業vensys在加拿大的一名銷售人員碰到一家名為dacotawind的美國風能公司。后者在明尼蘇達有一個項目，但在融資上遇到了困難—美國中小風電場的融資難問題事后證明成為金風可以利用的機會。 
　　金風最終通過全資子公司天潤控股這個項目的75%股份。在進行機組選擇時，自然而然地選用了金風自己的3臺風機。接下來，王海波進一步擴大戰果，北京天潤投資300萬美元在美國明尼蘇達州注冊了全資子公司天潤美國有限公司，并計劃在美國建立生產基地。 
　　“國外市場并非遍地黃金，中國企業習慣于沒進去的時候就進行新聞炒作，實際上什么都沒撈著，在國際市場上生存比國內更難，必須有長遠打算。”王海波說。 
　　在加入金風之前，王在另一家上市公司做國內貿易業務。2000年，他從一位同學那里得知一家做風機的企業想要招聘營銷人員，同學直接告訴了王海波這家企業總經理的電話。王在周末直接撥通了武鋼的手機，武鋼說：“你在哪兒，我開車來接你。”沒過多久，王海波就看到武鋼開了一輛老舊的桑塔納過來。“武總很和藹，第一印象很好，感覺心是打開的，是一種平等的關系。”王海波回憶初次與武鋼會面的情形。