但當時在金風的內(nèi)部卻有不同聲音。多數(shù)金風管理層是技術(shù)出身，對于利用資本運作方式開發(fā)下游風電場后再列入財務投資人的模式尚有疑問。在2005年中國風電市場啟動之前，3000千瓦以下的項目都是由地方政府審批，整個行業(yè)基本要依賴國際金融組織和發(fā)達國家的優(yōu)惠貸款發(fā)展，驅(qū)動力弱。金風要想開拓市場，必須解決融資和風場建設、運營問題。最終，王被賦予使命，組建天潤。 
　　王海波解釋，從銷售的角度來看，天潤實際上是金風多建的一個銷售渠道，以自銷的方式來售賣風機。同時，這個渠道本身還能產(chǎn)生價值。金風早年以做風場運營起家，在選定優(yōu)質(zhì)風資源和風場造價控制上早有經(jīng)驗，在銀行貸款上又能拿到更低利率的貸款。不過天潤不會長期持有風場，當有機會時，則溢價賣出。王海波說：“以前就是單純賣風機，現(xiàn)在是用天潤這輛車拉著風機賣。”目前天潤已成為中國排名前十的風電開發(fā)商，排在傳統(tǒng)的“五大五小電力集團”之后。 
　　在所有中國風電設備商中，金風首次實現(xiàn)突破的美國是極度挑剔的市場。除了通用電氣(ge)外，全球主要風電制造商維斯塔斯、西門子、日本三菱和印度的蘇司蘭等都在當?shù)厣罡嗄辍．數(shù)仫L機場對風機品牌忠誠度很高，這一點在市場環(huán)境不好時更為明顯—美國去年新增裝機容量為5500兆瓦，是2009年的一半，中國的1/3。 
　　金風正是憑借天潤模式在美國市場登陸成功。2009年，金風在2008年收購的德國風機企業(yè)vensys在加拿大的一名銷售人員碰到一家名為dacotawind的美國風能公司。后者在明尼蘇達有一個項目，但在融資上遇到了困難—美國中小風電場的融資難問題事后證明成為金風可以利用的機會。 
　　金風最終通過全資子公司天潤控股這個項目的75%股份。在進行機組選擇時，自然而然地選用了金風自己的3臺風機。接下來，王海波進一步擴大戰(zhàn)果，北京天潤投資300萬美元在美國明尼蘇達州注冊了全資子公司天潤美國有限公司，并計劃在美國建立生產(chǎn)基地。 
　　“國外市場并非遍地黃金，中國企業(yè)習慣于沒進去的時候就進行新聞炒作，實際上什么都沒撈著，在國際市場上生存比國內(nèi)更難，必須有長遠打算。”王海波說。 
　　在加入金風之前，王在另一家上市公司做國內(nèi)貿(mào)易業(yè)務。2000年，他從一位同學那里得知一家做風機的企業(yè)想要招聘營銷人員，同學直接告訴了王海波這家企業(yè)總經(jīng)理的電話。王在周末直接撥通了武鋼的手機，武鋼說：“你在哪兒，我開車來接你。”沒過多久，王海波就看到武鋼開了一輛老舊的桑塔納過來。“武總很和藹，第一印象很好，感覺心是打開的，是一種平等的關(guān)系。”王海波回憶初次與武鋼會面的情形。