過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，善于處理逆境的公司通常具備三個(gè)條件：清晰且鼓舞人心的公司愿景、熱情且敬業(yè)的員工隊(duì)伍、高效的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。

    隨著金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩不安，宣布裁員的公司絡(luò)繹不絕，緊張氣氛糾纏著無(wú)數(shù)員工和公司，所有人對(duì)未來(lái)均感到彷徨無(wú)助。似乎一切事態(tài)都超出了我們的掌控，大多數(shù)公司把問(wèn)題的矛頭直指當(dāng)下惡劣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。然而，總有一些公司能更好地處理如此逆境。他們的秘訣是什么？

    S（See the Future）展望未來(lái)。這與領(lǐng)導(dǎo)者所承擔(dān)的一項(xiàng)重要職責(zé)相關(guān)，即規(guī)劃組織的愿景。愿景幫助員工做出正確的選擇，因?yàn)樗麄冊(cè)谥贫Q策的過(guò)程中始終把最終想實(shí)現(xiàn)的結(jié)果放在心中。

    E（Engage and Develop People）激勵(lì)與發(fā)展員工。員工應(yīng)當(dāng)被培養(yǎng)成為自我領(lǐng)導(dǎo)者。雖然許多公司教導(dǎo)管理者如何授權(quán)，但是很少把精力投資在幫助員工如何主動(dòng)承擔(dān)和獨(dú)立處理。

    R（Reinvent Continuously）持續(xù)改革。有計(jì)劃和有系統(tǒng)架構(gòu)是好事。但是必須時(shí)時(shí)警惕，觀察它們是否依然能滿足你的需要、客戶及員工的需求。如果不再能的話，就要改變。

    V（Value Resultsand Relationships）重視結(jié)果和關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者能在呵護(hù)客戶的同時(shí)，為他們的員工創(chuàng)造積極的工作環(huán)境，那么最終將實(shí)現(xiàn)盈利和財(cái)務(wù)表現(xiàn)，這是對(duì)他們的回報(bào)。

    E（Embody the Values）堅(jiān)守價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)力一開(kāi)始都是建立在所謂的信任基礎(chǔ)上。堅(jiān)守價(jià)值觀就是要求你做到言行一致。

    許多公司，包括肯·布蘭佳公司在內(nèi)，都在2001年9月11日遭受巨大的打擊。布蘭佳公司在那個(gè)月的損失是150萬(wàn)美金。為了年末財(cái)報(bào)不出現(xiàn)赤字，公司必須每個(gè)月減少35萬(wàn)的支出。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一位領(lǐng)導(dǎo)者提出要裁掉至少10%的員工，這正是大多數(shù)公司在這種情況下的典型做法。

    在確定如此重大的決策之前，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將裁員決策與公司的價(jià)值觀放在一起評(píng)估。公司的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)道德行為、鼓勵(lì)信任、成功和學(xué)習(xí)。在如此艱難的時(shí)期讓員工失業(yè)是一件道德的事嗎？另外，裁員計(jì)劃能響應(yīng)公司關(guān)于重視信任的價(jià)值觀嗎？公司究竟能做些什么才能止血，才能成功？

    在一次全體員工會(huì)議上，公司當(dāng)前的損失金額和原因被清晰地展現(xiàn)在所有員工面前。這次會(huì)議引發(fā)了各式各樣的員工建議和承諾，宛如洪流一般，都朝著為公司增加收入和減少成本的方向努力。員工的充分參與在公司上下的每個(gè)部門(mén)都產(chǎn)生效果，所有行動(dòng)都使支出最小化，并使收入最大化。

    嚴(yán)峻的情況持續(xù)了一段時(shí)間，但是兩年后，財(cái)務(wù)狀況就逐漸復(fù)蘇了——正如今天他們依舊能渡過(guò)金融危機(jī)一樣。到2004年，公司創(chuàng)造了歷史上最高的銷售收入。

    以上答案來(lái)自我與馬克·米勒（Chick-fil-A公司的培訓(xùn)與發(fā)展副總裁）合著的《管理者的秘訣》一書(shū)中，用字母縮寫(xiě)“SERVE”來(lái)幫助讀者理解這些簡(jiǎn)單的成功原則。