具體在執行中，海外派遣員工的固定薪酬不因派駐地而改變，浮動薪酬的多少取決于當地市場和業績情況，另外還設有一些補助。若是長期派遣，華為通過補助的方式給予員工回國探親的便利，艱苦地區或是戰亂地區還會有額外的補助。
　　針對長期激勵而設計的華為員工持股計劃，以前只是針對中國員工，從2012年開始，海外高端人才也納入此列，尤其針對像Abigail這樣的高端人才，持股計劃對于長期激勵、吸引、保留人才會起到重要作用。
　　除了全面薪酬設計，華為充分考慮當地高端人才的特殊需求，在提供平臺和發展空間的同時，給予組建團隊的自由，彈性工作，并且不強求這些人才在非常短的時間內帶來很大的業績提升。因為人們要有一個文化融入和轉換的過程，這需要時間。“但是在引進高端人才時，‘傳幫帶’的機制始終保持剛性原則。”簡昭說，“華為會讓一些中國籍員工跟著專家學習，以此來提升核心能力。”
　　文化相融
　　本地員工能否接受中國企業的文化，這是很多人關心的問題。簡昭說，“華為在全球化的進程中，企業文化從未改變過，其核心首先是以客戶為中心，艱苦奮斗，其次是“力出一孔，利出一孔”。這主要得益于全球人才洞察項目中“環境”模塊的設置，環境模塊涵蓋了地域文化和公司文化兩個方向，即將影響員工留任及努力工作的主要敬業度因素、文化背景的差異和針對文化沖突部分的相關人力資源政策等一同進行綜合考量實施，保證了華為文化的全球統一性和延續性。
　　“力”意指擰成一股繩去使勁，體現的是華為的工作方式;“利”意指把所有的利益分享給員工，體現的是強績效和強激勵的文化。典型的例子就是任正非本人只持有公司1%不到的股份。有了對利益分配的態度和工作方式的態度，華為才能夠應對復雜的局面。
　　如今，華為在全球劃分20個左右的區域，區域下設代表處，每個代表處負責一個到幾十個國家和地區的運維。如何在全球員工中貫徹華為的企業價值觀是件頗具挑戰的事。
　　“你很難跟一個歐美國家的員工強調艱苦奮斗，不休假，要加班加點。”簡昭說。曾經本地員工是這樣回復上級的，“對不起，我們家的狗還沒有伺候好，所以我不能出這個差。”或者說：“對不起，我們有高溫假，不能要求我加班。”拓展中東市場時，不僅女性員工很少被接受，而且沙特人、阿聯酋人因為太過富有，基本不工作，只能從印度、巴基斯坦招聘。
　　“個人主義”在歐美員工中的情結很深，甚至有時高激勵也抵不上員工對休假的渴望。中國員工即使心里不愿意，但是也會以“集體”為重。
　　通過全球人才洞察項目，華為采取的措施，一是用高績效、高激勵的方式告訴員工，艱苦奮斗是有回報的。二是華為近些年來在一些國家和地區采取靈活的區域性人才策略，彰顯了對不同文化的尊重和融合能力，即使在中國的不同區域也適時進行調整，例如深圳本部也在做一些調整，諸如彈性上班制度、選擇工作地點等，保證員工有一定工作與生活的平衡。三是身先示卒。由于海外時差，一些關鍵會議和投標問題需要等中國總部上班協商，這對不愛加班的本地員工會有一定的心理沖擊，而分管當地的領導和關鍵崗員工的敬業會起到帶頭作用。
　　“華為近17萬的員工中有一萬多員工派駐海外，這在中國企業中的規模是巨大的。”簡昭說，“任正非的理念是盤子變大，人員的效能也要提升。海外拓展對中國企業是一場大考，而華為所采用的全球人才洞察項目成為其成功實現全球化戰略中的重要實踐，一些經驗和做法值得業界借鑒。”