客戶關系管理可以從供給側和需求側兩個方面加以縱深研究。我們在前面把客戶關系管理上升到營銷的核心層面和戰略層面，在本文我們把它上升到企業家精神層面。
　　
　　其實，企業家精神的本質就是把變化視為常態，把創新視為應對變化的主要手段。概括起來，就是在競爭中或者滿足客戶需求變化的理念上、行為上，主要手段是標新立異的創新，而不僅僅是錦上添花的完善。
　　
　　供給側的企業家精神
　　
　　最先給企業家下定義的是經濟學家薩伊。我們把他的定義修正為“企業家就是將企業資源從生產力和產出較低的狀態上升到較高狀態的人”。企業家精神就是秉持什么樣的理念和方法完成這一轉變。
　　
　　在美國，企業家往往指創建自己的、新的小企業的人。事實上，曾經盛行于美國商業學校的企業家精神方面的課程就源自“如何建立自己的小企業”的課程。
　　
　　但并不是所有新的小型企業都是代表企業家精神的。
　　
　　喬贏在北京王府井大街麥當勞的對面開了一家叫“紅高粱”的河南燴面餐館，他當然冒了一些風險。但是，僅憑這一點就可以判斷他具有企業家精神嗎？他所做的不過是讓河南燴面進入北京且調性較高、店內布置得更像快餐店而已。他把賭注投在該市在外就餐人口的日漸增加和河南人在該市的一定存量上，但是并沒有創造新的滿意點，也沒有增加新的消費要求。從這一點看，他只是形式上的創新，即使他提出了新說法，也表現得雄心勃勃。
　　
　　盡管沒有發明任何新東西，麥當勞卻是有企業家精神的。麥當勞通過應用管理概念和管理技巧（研究顧客所注重的價值）使產品標準化，設計出新的制作程序和工具，對要進行的工作進行分析，并根據分析結果培訓人員，然后制定其所要求的標準。不僅大幅度提高了資源的產出，而且建立了新的市場和新的顧客群。它表現出來的正是企業家精神。
　　
　　美國中西部一對夫婦所創建的鑄造廠同樣也富有企業家精神。這家鑄造廠主要是對鑄鐵進行熱處理，以達到高性能標準。生產這種產品所需的技術廣為人知，而這家公司的不同之處在于：首先，創始人將技術信息系統化，這樣就可以將性能說明輸入計算機中，并立刻打印出所要求的處理方案。其次，他們將程序系統化。這種精密鑄件以前的次品率高達40%，但在這家新鑄造廠里，生產線下來的產品優等率高達90%以上，而且其成本也比價格最低廉的競爭者（一家韓國造船廠）要低1/3。這家工廠實現了鑄件的與眾不同，使顧客對它的需求不斷增大，大到在市場中獨領風騷。這一切得益于它用計算機技術將傳統的手藝轉化成一個科學流程。事實上，無論是在美國還是在西歐、日本，許多看似破舊的企業，都具有較高的生產效率，都在制造卓越的、令客戶滿意的產品。
　　
　　這些企業的成功之道在于，它們創造了新穎且與眾不同的事物（模式、程序或者產品），它們改變了行業或者客戶的價值觀。所以，新企業雖然為數眾多，但最終能夠生存下來并且得到快速發展的并不多。
　　
　　也不一定是只有小而新的企業才能踐行企業家精神。事實上，許多大型企業或者是舊企業更能實踐企業家精神。
　　
　　所有能夠進入世界500強的企業，要么是通過創新曾經在各個領域引領風騷，要么迄今為止一直是各個領域的創新引領者。這些企業中的佼佼者，更富有企業家精神和創新性，它對各國經濟、社會和科技的影響，甚至比政府或法律還要大。毫無疑問，它們也對世界經濟和科技的發展作出了卓越貢獻。
　　
　　企業家精神是以社會和經濟理論為依據的，這個理論視變化為常規，而且是健康的表現。它認為社會中的主要工作尤其是經濟中的主要工作是標新立異而不是錦上添花，認為企業家的工作是“創造性的破壞”——通過創新讓如日中天的現存的東西“過時”。
　　
　　在他們的概念里，創新就是對已存在的狀況予以最優化，注重最大限度地發揮已有資源的作用，并重視平衡。通常，企業家總是尋找變化，對它作出反應，并將它視為一種機遇加以利用。
　　
　　人們普遍認為，企業家精神充滿了巨大的風險。但是，即便他們只是勉強成功，那么回報將足以抵消可能存在的風險。因此，我們應該相信，從理論上說，創新是風險最低的而不是最高的行為。
　　
　　馬云從創建阿里開始不斷地通過打擦邊球進入眾多壟斷領域，咄咄逼人且蒸蒸日上。我不喜歡其營銷策略和戰略，卻不得不佩服其智慧和敏銳。
　　
　　創新之所以具有風險，主要是因為只有少數人知道他們在做些什么。大多數人缺乏方法，違反了基本常識。馬云之所以從成功走向更大的成功，一是因為他不斷地推動業務創新，二是因為他堅守經營的常識。馬云的創新，更多的是基于他進入領域的壟斷者或者主導者的懶于創新。他的“闖入”的確推動或者逼著對創新存在“積極的惰性”的企業被動創新。
　　
　　需求側的企業家精神
　　
　　供給側與需求側是一體兩面，二者都是以客戶為中心。區別是前者更多的是從科技、工藝、設備、材料、程序、模式方面進行創新，保證供應的效率、質量，并保證供給最優化；后者是根據需求、環境和競爭態勢的變化，進行創意和規劃，為供給側提供方向，并保證市場最大化。
　　
　　案例分析1：海爾
　　
　　海爾的崛起，起始于張瑞敏“怒砸冰箱”。基于消費者普遍對國產冰箱質量沒有信心，這個故事起到了一個很好的效果，一度讓海爾成為中國冰箱質量的代表。
　　
　　海爾還曾經針對家電企業售后服務普遍較差的現狀提出對客戶的“紅地毯星級服務”，也一時成為優質服務的標桿。但它的客戶服務屬于“售后服務”，雖然十分誠懇和周到，效果卻難以持續得到肯定。
　　
　　從戰術而言，海爾的策略具有極強的針對性，也都起到了很好的效果。但最終海爾還是走向了平庸。究其根源，在于海爾沒有系統地、持續地圍繞客戶需求形成創新戰略。
　　
　　中國家電企業之所以能夠從日本家電企業手中收復中國市場，原因是產品質量、服務和價格形成了競爭優勢。而中國家電企業之所以沒有在全球范圍內相對于日本、韓國家電企業形成競爭優勢，原因就在于創新不足。
　　
　　案例分析2：中國高校
　　
　　毫無疑問，中國高校既為中國經濟建設提供了海量人才，也廣受詬病。
　　
　　一般而言，高校有兩類客戶：一是學生，二是專利技術用戶。學生是高校的“客戶”，但并非高校的最終用戶。這樣的情形使得高校面臨雙重壓力：學生和學生的雇用者。高校如何根據社會需要培養學生是一個很現實的課題。一直以來，高校對于這個課題表現出來的卻是“積極的惰性”：雖然很重視，但并沒有什么突破。
　　
　　高校在服務學生的同時，也有責任服務社會。“三個面向”對此也提出了明確的要求。而且，高校在有效服務社會的同時，也能夠有效地服務學生。但國家和社會每年對高校的巨額科研投入所產生的效用是十分有限的。國家和社會，尤其是國家對高校科研的剛性投入，對高校來說，是“收入”而非責任。“學術”首先不是服務于創新，而是職稱。
　　
　　這種“客戶關系管理”盡管表面看是市場化的，但實際上卻是壟斷的，是一種“既得利益”，是對客戶的“壟斷性盤剝”。
　　
　　案例分析3：價格戰
　　
　　以價格戰引領，以廣告戰和促銷戰策應，是長期以來中國企業爭奪市場存量和增量的最主要競爭手段。這些競爭手段，一方面極大地促進了消費的增長和市場的擴大，另一方面也導致整體上的同質化——簡單地、粗暴地、掠奪性地搶占市場，以至于沒有給創新留下時間和空間。
　　
　　正因如此，今天的供給側改革才顯得急迫和重要。
　　
　　這些手段一方面是以客戶為中心的，讓客戶得到了更多實惠，另一方面又極大地忽略了客戶需求的個性及其升級要求。
　　
　　中國自實施改革開放政策以來，每年8%—10%的高增長率使得中國的GDP在20世紀最后20年翻了三番。雖然在2009年中國已經超過德國成為世界上最大的貨物貿易出口國，但是中國出口商品的附加值低。而美國擁有全球25個頂級品牌中的19個，在全球500強跨國公司中美國企業占46%。
　　
　　當然，歐美是成熟的消費市場，而中國是從貧窮向溫飽、小康型消費追趕的。這個追趕過程，表現出來的就是先粗放滿足，后精準滿足。就像粗放滿足是從城市到鄉村，從沿海到內陸，精準滿足也是一個過程，不僅僅是從客戶入手，也從廠家入手。所以，客戶關系管理的完善，既是相互協調的過程，也是相互促進的過程。
　　
　　客戶關系管理中企業家精神的本質
　　
　　站在需求側思考問題的角度是，客戶需要什么，應該如何滿足。這是一種創意思維和競爭思維，它發生在生產前和上市后。創意思維是對需求、市場和客戶的認知機制，競爭思維是對競爭對手、競爭狀況和客戶購買行為采取針對性策略的行動機制。
　　
　　站在供給側思考問題的角度是，我能夠做什么，能夠為客戶提供什么品質、什么形式的服務。通過努力，我還能進一步為客戶提供什么品質、什么形式的服務。如果說需求側解決的是外部問題，那么供給側解決的則是內部問題。
　　
　　我們在市場上走了很遠，投資了太多的資源，而在企業內部建設上走得相對慢了些，投資力度相對小了些。于是，對升級了的需求，我們的供給能力絕對不足。
　　
　　在一個成熟或者健康的市場經濟中，供給側與需求側是一體兩面，處于均衡中。而在中國今天的市場中，兩者出現錯位。其原因從客觀上說，是趕超型經濟發展過程中必然會發生的現象；從主觀上說，則是我們的企業家精神，即創新精神相對不足造成的。不能說我們的企業家沒有創新精神，而是創新精神主要表現在學習和建設性模仿上。建設性模仿本質上仍然是模仿，它與自主創新具有本質差別。建設性模仿針對的是模仿對象覆蓋的市場（模仿，然后價格戰、廣告戰、促銷戰），自主創新針對的才是自己的目標市場（用獨特的價值和別具一格的商品征服目標顧客）。
　　
　　從客戶關系角度樹立企業家精神是一個最合適的途徑。客戶關系管理說穿了就是消除供給側和需求側的界限，讓二者融為一體。
　　
　　中國的營銷人在過去一窩蜂地專注于營銷技術（其中更多地又偏向于促銷技術)，今天又集中于供給側和所謂的電子商務營銷技術，始終不能把注意力集中在企業與顧客良性關系或者戰略性關系這個核心問題上。對客戶的滿足，始終局限在戰術性滿足，而不是戰略過程中的滿足。
　　
　　沒有戰略性滿足的指引，僅僅依靠戰術性滿足，企業隨時可能倒下。過去是摩托羅拉、諾基亞，今天是三星。
　　
　　是不是以客戶為中心，唯一能夠證明和保證的不是其他，而是企業建立了什么樣的客戶關系管理體系。是它決定著企業生產、研發與客戶之間的關系，以及滿意度、忠誠度。
　　
　　產品很重要，工匠精神也很重要，但如果這些與客戶需求脫節了，它們什么也不是。美軍很厲害，美國的軍事裝備也是一流的，但是過去在朝鮮戰爭、越南戰爭中，美國失敗了；今天在伊拉克、阿富汗，他們也戰勝不了那些穿戴不整、武器雜亂的游兵散勇。
　　
　　創新動力或者源于競爭，或者源于需求。二者的區別是，前者是被動行為，后者是主動行為。主動會產生超前，被動會導致落后。