我們以前做零售也好，做商業也好，有兩個成本是非常剛性的，一個叫物流成本，一個叫營銷成本。

       不管在營業額還是交易額中，有一個比例是不能改變的，比如我們原來毛利率在30%的時候，要爭取不能讓物流成本超過18%。

       為什么我提出這個呢？因為現在很多互聯網公司殺到傳統行業時，對物流成本是不惜代價。送過來的盒飯一盒15元，背后8元是物流成本，在營業額或交易成本的占比中超過50%，這還不包括人，把一種服務送上門，人也是變相的物流成本。

       現在的互聯網公司在對傳統行業做很多改變以后，認為物流成本這個原則不重要了。這是不對的、不可能的。15元的盒飯，扣掉8元，剩下7元，可想而知背后能吃什么東西。物流成本是剛性的，不管有沒有互聯網，有沒有O2O，這個背后的成本在整個交易額甚至交易毛利額中的比例是剛性的，不能改變。

        互聯網把這個改變了，還能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下來。降下來的核心是什么？那就是有沒有可能把8元變成1～2元。彩生活2014年到香港上市（深圳彩生活服務集團，物業服務體系現已形成全國七大區域布局，是一家集物業服務、資產運營、社區服務為一體的科技型、綜合型物業服務運營集團），把剛性的物流成本降到只要1.5～2元，原因是什么呢？有兩個，一個是提高物流成本的交易密度，一個是營銷成本占營業額的比例。

 

       物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。為什么要給物流的成本是8元？因為他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午飯時間就過去了，所以在有限的時間內，如果送的范圍比較大，他送的單數一定是有限的。

        彩生活和中奧到家（中奧到家成為繼彩生活、中海物業后第三家登陸港交所的物業企業）在一個2000戶的小區里邊，由小區物業管理人員來送，他足不出小區，1天可以送30～40單，一天給他60～70元，他已經很開心了，攤到每一單，物流成本自然就變成了1.5～2元。

       物業人員、保安是相對閑置的資源，不是專職來做這個事情，你讓閑著也是閑著的他們在巡邏的時候順便把包裹送掉。1.5～2元的物流成本相對于客單價而言，物流就回歸到比較正常的比例。你想要把物流成本降下來，要問自己的第一件事是：有沒有把密度提上去？ 

 

        在傳統行業里面，有一樣東西是專門騙女孩子的，叫化妝品。化妝品是所有行業里營銷費用占比最高的行業，女孩子往臉上抹上去的水、膏，其中1/3的費用是花在廣告上的，但這已經是人類歷史上營銷成本最高的行業了，全世界幾乎所有的化妝品公司，也沒有營銷成本在營業額中的占比超過30%以上的。

        現在互聯網變成什么情況？不管是獲客成本還是營銷成本，通常可以占到整個交易的50%～100%，甚至200%，即用200元的獲客成本拿來一個客戶，做了一個100元的生意，這肯定違反商業的基本本質。

        這樣的營銷成本有沒有可能降下來？你要指望這個客戶成為回頭客，他再來一次、再來一次、再來一次……如果來4次，獲客成本就從200元／次變成50元／次。他要來多少次？在于你能不能真的把他再次拉回來。

        你可以互聯網，可以不去考慮單次的營銷成本占比，那你要考慮客戶在你這里終身消費多少，并測算出營銷占比多少，但是如果占比不在合理區間，肯定是不對的，難道你賣的產品或者服務的毛利率有可能比化妝品還要高嗎？ 

        最近互聯網是燒錢燒得最多的公司，很多燒在物流成本和營銷成本兩個地方。大量公司拿到VC的錢之后，錢去哪兒了？去了這兩個環節。很多一開始創業就是做互聯網的人，沒有太多關注這個剛性問題。

 

 

        傳統行業或互聯網行業要一直問自己：規模等不等于效益？怎么看待規模效應？要從3個角度來看：用戶、商家和企業自身。第一個角度，從你的用戶、客戶、買家來看；比如一個消費者在北京朝陽區，你告訴他，在全北京或全中國，你的平臺有10萬個餐廳，對他來說，這關他屁事，他關心的是他身邊3平方公里內有多少餐廳。他在中午的朝陽區要吃碗面，海淀區的餐廳送過來，面都變成面疙瘩了，午餐都變成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，這個規模對他來說沒有意義。

        第二個角度，從你的商家來看。你對一個商家說，我們平臺每天有100萬單成交量，有的高達600萬單，那個商家也用了很難聽的話說，你600萬單關他屁事，他一天能從50單做到100單，已經很開心了，你的600萬單跟他也無關，就算北京有100萬用戶也跟他無關，他關心的是門店所在的3平方公里有多少用戶，這個對他有用。

         第三個角度，從企業自身來看。從企業角度來講，有三類規模效應，分為3平方公里規模效應、同城規模效應、全國規模效應。

         第一類，3平方公里規模效應。如果你每個3平方公里都不賺錢，千萬別告訴我，你有100個3平方公里就賺錢了，這個時候，你就是有1萬個也還是不賺錢。走出3平方公里后的業務，和這個商家沒關系，商家不會因此給你更高的返點或者降低成本；消費者走出這3平方公里，也和你沒什么關系了。 幾乎所有的O2O，就是幾平方公里的規模效應（不一定絕對的3平方公里，也可能5平方公里）。

        第二類，同城規模效應。比如找工作、找房子、搞維修、搬家……我在朝陽區租房子，如果海淀區有份工作，我還是愿意考慮的。租房子可以需要跨個區，跨城市呢？跨城市就沒有什么規模效應，這個叫同城規模效應，也就意味著消費者、商家、平臺在一個城市，規模才有意義。同樣的，你不要告訴我，你每個城市都虧錢，你20個城市合在一起就賺錢了，還是不賺錢。

        第三類，全國乃至全球規模效應。這類規模效應比較幸福。亞馬遜、京東、天貓，包括傳統零售的沃爾瑪、百安居，它們有全國乃至全球規模效應，為什么？百安居如果全國50家門店，每家門店都不賺錢，但可能合在一起就賺錢了，因為合在一起后，向上游的集中采購量增加了，上游會給它讓利的，它的利潤空間就這么來了。沃爾瑪為什么在中國失敗？它贏在全球規模效應，但是突然發現，它的全球供應商、供應鏈，對于中國的門店是沒有用的，在全球它雖然有上萬家店的采購量，但采購的商品和中國當地需要的商品是不一樣的，這時全球規模效應就沒用了。它在中國就100～200家店，全國規模效應比不過大潤發、華潤。只有非常少的企業，它的業務模式具有全國或者全球規模效應，也只有這些企業，跨地區拓展的增量是有意義的。

每個行業都要問自己屬于哪一類規模效應，中間也可能有一定的交集。有人說，我投一個央視廣告，如果全國分公司多，那我的用戶受眾不就多了嗎？這是很勉強的全國效應。你如何判斷你所謂的規模效應？打開財務報表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本還是全國成本。

        如果你的全國成本很多，比如營銷占你的全國成本很多，那么在營銷細分項上，你的企業具有一定的規模效應。如果你的營銷費用很低，或者全國沒什么網點，只有1～2個或5～6個城市，那么千萬不要做全國性廣告，沒有意義。你的規模效應屬于同城的類型，在全國網點形成之前，做同城廣告還有點意思的。有的甚至連同城的廣告都沒有意義，因為你是3平方公里的網絡效應，3平方公里的營銷才有意義。

         那么你的規模效應在哪一級呢？又回到了第一條，規模越大、越密集，對于把物流成本降下來越有利，同樣的，廣告也是一樣，規模是否等于效應？回過頭再去看一看前面所講的，你如何降低你的兩個剛性成本？

 

 

        第一，凡是對用戶和客戶體驗不能大幅度提升的，不是好模式。消費者辨別能力不強，那么，什么叫大幅度提升用戶體驗？成倍。好一兩倍，消費者是有感覺的，好5%，沒感覺到，所以要成倍提升用戶體驗，后面我會講到用戶體驗的4個字，你要能量化、成倍，最好兩三倍。

        第二，你光讓用戶爽了，自己的企業或者整個行業效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式。什么是效率？財務指標和業務指標里面，任何一個帶“率”字的就是效率。

        為了線上線下同價，毛利損失3個點，叫“毛利率下降”。線上要成立新的呼叫中心，因為原來的呼叫中心是為了對付線下的，或以前是兩盤貨，線下一盤貨、線上一盤貨，最近實現統一，但庫存周轉在O2O的時候沒有提升，那么庫存周轉率沒有提升，人均效率沒有提升，毛利率下降。

         效率下降體現在哪呢？公司的凈利潤率下降，甚至出現虧損，這是很嚴酷的，消費者不買單，說明用戶體驗不好，沒有提升。這是因為你沒有改變原來行業的效率，還是那樣，不是好模式。

        很多做互聯網的人就說，衛哲你老是提行業效率、企業效率，老是考慮賺錢，價值觀不好。好，我們不考慮賺不賺錢，那我們先把用戶體驗搞上去。

       15元的盒飯送到我家，體驗真好，本來我要去馬路上排隊的；本來我去按摩要200元，你上門，我不用出去，還只收100元，這個體驗好。但是效率呢？

         我找了個某某公司來上門幫我做按摩。我問她，你以前在店里面做幾個客人？她說，頭一天做6個，好的時候做8個，如果努力點，晚上加加班可以做10個。我說你現在做幾個？現在做3個。剩下的時間呢？不想跑，不想在路上跑。所以不管怎么樣，從人效來說，她是比原來在門店低的。你會說，門店租金不是沒有了嗎？不是去中心化、去門店化嗎？

        算算賬，門店租金和她損失的效率，哪個高？我問她的老板門店租金多少？其實門店租金并不高。但是她效率的損失，與門店節省的差遠了，更何況還有獲客成本呢？有門店，她可能自己獲客。現在還增加了獲客成本，前面說到了，這個成本還上去了，所以光消費者體驗好，你企業效率不高，也是沒有價值。

        關于消費者體驗，你并沒有把握到我后面要講的“多快好省”4個字。有補貼，還便宜上門，我當然要。按理說，有可能你上門，和我去店里，都是收200元，或者效率不高的時候，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。上門服務公司不認可上門那段東西值50塊錢，于是，你也分不清楚，到底消費者是因為提供了上門服務，體驗好，然后用你，還是因為消費者比去門店所付出的更便宜了，然后用你。企業也要問自己，到底用戶為了什么？什么是用戶的真實剛性需要？

 

       有沒有好模式？我們投資了一個中國最大的婚紗攝影——“金夫人”婚紗攝影，這個行業，大家了解的話很有意思，它的毛利非常高，90%，凈利也不高的，金夫人當時勉強10%，90%-10%，其中的80%哪里去了？

       如果在上海，上海商業租金最貴的叫淮海路，淮海路幾乎變成了婚紗攝影一條街。杭州武林廣場有沒有婚紗門店？一定有。北京西單居然有婚紗店，那是什么樣的租金？租金大約占去40%到50%的營業額。

        再者，婚紗行業的人效非常低，你不信，你走進婚紗店，一對新人或準新人進去，五六個小姐圍上來，傳統行業攝影師1天可以給1.2—1.3對新人拍照了，一天能拍1對，這是好的，差的1天只有零點幾個，或者1對都拍不到。化妝師也一樣，化妝師大概一天化妝4張臉，2男2女已經算很好了。

       那么，人均效率低、工資又去掉了很大一塊，我們怎么改造？北京金夫人只剩下兩家店，一家東邊、一家西邊，跑到通州，拿了個舊倉庫，1萬平方米，做1個婚紗攝影基地。靠什么獲客呢？靠網上。因為年輕人現在選擇婚紗，也不像我們當時結婚的時候，先聽聽朋友們說哪個好，最后還是會去現場，一家家婚紗店走過去比較。

        我們曾經問自己，互聯網會不會把這個行業給干掉？有沒有拍實體婚紗的需要了？我們從技術角度來分析過，分別拿一個男士和女士的頭像，大概花一兩百元PS，效果跟你花一兩萬元拍的婚紗照沒有區別的。我們還做了很多調研，類似這樣的問題：85后的男生們，如果花一兩百元PS你們的頭像到婚紗照里，你們愿不愿意考慮？很多沒心沒肺的男生都還舉手了：愿意考慮。問在座女生，一個都不舉手，開玩笑，人生大事，今天你跟我PS，明天你想跟誰PS？累是累了點，拍一兩天是她人生重要的體驗。了解完這個，我們認為干不掉這個線下服務，它不是一個簡單的技術問題，它可能是文化，可能是人性。

        既然滅不掉，那改革吧。獲客成本還是很貴的，大約要占整個攝影單價的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜，是貴的。還派車把用戶從家里接到通州，大概100元，單價的3%—4%也能對付下來。再加上通州基地的租金，原來的1個成本被今天的3個成本替代了，但原來場租的成本占到40%到50%，現在把3個成本都合在一起，大約不超過20%，比原來省下了20%—30%。

        把一半還給消費者，一半裝口袋里，效率先提高了。別光看效率，用戶體驗是不是比以前好了呢？原來通常在一個市區影樓，吊起來的婚紗一般不會超過200套，到了通州，4000套，有的是地方放置；通常一個門店，不會超過20個攝影背景，通州大概400多個，可以供用戶選，還有花園；原來一個門店通常2到3個攝影師，通州基地有70個，各種各樣風格的，隨便你挑；化妝師有40多個，也供你挑。

       消費者體驗如何呢？

       你在城市里邊，穿上脫下婚紗，互相都看得見的，在通州，你放心，有很多地方，一對新人一個包間；女士化妝時間比較長，沒關系，包間里邊給男士準備一臺游戲機；吃飯也不用吃肯德基了，有餐廳。從消費體驗來看，婚紗款式選擇多了二三十倍，攝影師選擇也多了二三十倍。

       本來你去市區，路上要30分鐘，去通州不就多了三四十分鐘嗎？這些犧牲了一點點的用戶體驗，換來了用戶更多的體驗，更何況因為用戶成本下降，把省下來的錢一半還給消費者，把平均單價拉低，所以消費者的體驗是成倍提高。

        那么企業除了租金以外，人效提高了。這里有70個攝影師，新娘在換衣服的時候，可以給下一個人拍，優秀攝影師一天拍3對，落后的攝影師被淘汰。但如果是在門店里面，你不敢輕易淘汰，因為就兩個，淘汰一個，另外一個人不干活，怎么辦？優秀的攝影師收入更高，整體平均每天服務2.5到3對。化妝師更好了，新娘連排坐，一個個化過去，原來一天大概化4張臉，現在一天可以化20張臉，人效提高了。

        企業效率中最麻煩的是兩個因素：一個是租金，但現在占營業額的比率下降了百分之二三十；一個是人效，原來大約20%，現在降到了12%—13%。人效提高，承辦占比下降，這個模式的用戶體驗成倍提升，企業效率獲得10%多的提升，那么證明是好模式。

        用消費者體驗和企業效率兩個事情檢驗企業，次序不能錯，因此一定不能按照錯的順序。比如為了更便宜點，把新人拉到石家莊，你是爽了，但用戶體驗受不了，所以還是要把用戶體驗放在第一位。“消費者體驗”這個打了勾，“企業效率”這個勾也得打，如果第二個勾不能把賬算清楚，還不是好模式。

 

 

        講到用戶體驗，我們傳統行業講這4個字：多快好省，后來想想互聯網電商還是這4個字。有人說我追求完美，這4個字是有矛盾的，很難同時實現。

        我們來看看傳統零售、便利店，大家覺得主打哪個字？便利店，第一個字打“快”，因為離你家最近。第二個字，“好”，便利店的東西相對好。犧牲了哪兩個字呢？“省”和“多”。它面積小，它的品種是最少的，所以也會有點貴。

        最近好像全國人民掀起了學美國Costco（好市多）的熱情。Costco主打哪個字？第一個字是“省”，買張會員卡99美金，一把就賺回來了，第二個字是“好”。犧牲了哪兩個字？“多”和“快”。Costco原來最多的時候有7000個SKU，現在號稱要往4000個SKU減。一家標準的沃爾瑪商店，有24000個SKU，在美國，通常人口相對密集的地方會開一家沃爾瑪，大概10分鐘就可以到，但到Costco呢，45分鐘到1小時，所以相對沃爾瑪來說，Costco是遠了，也就慢了。

        Costco是傻瓜嗎？為什么不把另外兩個字也做上去呢？如果Costco也要快，對不起，店要開得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了。“多”？Costco說我也把產品從4000個SKU頂到2萬個SKU，如果營業額不變的話，每個SKU攤到的銷售額就下降，供應商給的價格就沒辦法低，庫存周轉速度就慢，所以它不得不犧牲掉兩個字。

        那互聯網來了以后，有改變嗎？

       淘寶從第一天開始就主打哪兩個字？“省”和“多”。好不好？看你運氣。快不快？看你運氣。京東后面來，怎么辦？京東一開始先打兩個字，“好”和“快”，直營，3日達。京東一開始沒那么牛的，淘寶就有點難受，也不能說3天一定到不了，但不知道，我說的是當年，現在越來越好了。

       京東不斷地把“好”和“快”這兩個字往極致做，3日達、次日達、當日達，它一定要把“快”做出來。為什么淘寶商城之后，有今天的天貓呢？也要逐漸把“好”做起來。天貓后面要去追它，一樣的，把“好”和“快”兩個字做好。為什么要有菜鳥呢？希望物流也能夠把“快”做起來。

        但確實，如果淘寶當年說，我想把4個字都做了，也得先有取舍，所以互聯網不改變“多快好省”這四個字的商業本質，第一天你很難全部做到，要有所取舍，那么怎么取舍呢？你要針對你的客戶、用戶、行業，要知道哪幾個字對他最關鍵？

       就算O2O來了，O2O還是“多快好省”，你在里邊重點打哪個字呢？有些O2O說我要打“快”，那你比超市、便利店能不能再明顯地快一點？你不能量化地說明你有多快，也不行。

       有的O2O說打“好”，比如上門按摩，我也不知道你的手法比別人好到哪里去，而且這次好，下次也不一定好，所以你打任何一個概念，要量化，讓消費者感到好很多倍。所以你看Costco跟沃爾瑪比極致，不是比便宜，沃爾瑪已經在那喊“天天平價”了，那么走進Costco去看，覺得沃爾瑪太黑心了、太貴了，Costco那是真便宜。

         中國人總覺得這么便宜的，就是假的。為什么說美國沒有中國假貨？Costco賣的真貨比中國假貨還便宜，假貨在美國自然就沒有市場，它做到了極致。這個極致背后是有犧牲的，你要把一些東西做到極致，你愿不愿意放棄另外一些東西。肯德基永遠控制菜的品類，上來一個就去掉一個。

        用戶追求“多快好省”，企業呢？我稱之為“廣深高速”。你做得有多廣？你做得有多深？你是像“讓天下沒有難做的生意”的使命這么高，還是有一個速度？哪個好？4個都做到肯定好，但和前面的“多快好省”一樣，你在不同的企業階段，或者根據你的模式，你對“廣深高速”的選擇是不一樣的。

        淘寶是全國規模效應（現在要做全球規模效應），那么“廣”是跑不掉的，那么對不起，就得放棄“深”，“深”是什么？每個產品去檢驗。“廣”和“深”是矛盾的，但如果你是3平方公里規模效應，那你的深度就很重要，要把每一個3平方公里做起來。

       所以阿里巴巴起家的B2B，我到阿里巴巴的時候嚇一跳，已經這么大的公司，那時候阿里巴巴足不出3個省，浙江、廣東、少量的上海和江蘇，全國其他地方一片空白，但我去浙江一看，我嚇壞了，什么上虞、余姚，任何一個地方，阿里巴巴做到競爭對手針插不進、水潑不進，這個密度和深度是深耕浙江。

        對于國外買家來說，Made in 廣東還是Made in 浙江，對他們沒有差別，所以我們沒有必要為了滿足海外買家的需求，在中國編一張特別廣的網，還不如把一個地方做深。

        所以這4個字的取舍和三級規模效應，你要去套一套你的模式，套一套你不同的階段，你在哪個階段，這4個字，你主打哪一個？