先別急著去革誰的命
　　
　　有段時間沒有寫正兒八經的B2B干貨了。首先我們可以把B2B的范疇定得大一些，所有做企業間業務和服務的都是B2B。
　　
　　對互聯網B2B項目，尤其是B2B電商來說，近一兩年來似乎都過得不算特別好，并沒有發現明星模型項目的出現。尤其是以撮合業務為起始的諸多平臺，無論是轉自營，還是轉物流、金融服務，都沒有獲得預期中的成長度。
　　
　　即使一些B2B公司融到了上億元美金，或是體量很大的上市公司平臺開始盈利，從邏輯上看模式，還是有不少挑戰。按三流合一的說法，真正能實現給同一群客戶提供信息、物流、金融服務的，比例還是很小。從業務轉化角度，如果這三流不是漏斗型轉化，每個板塊獨立運營，競爭力何在？
　　
　　從供應鏈管理和服務的角度看，想模仿京東模式打持久戰，靠巨額融資虧這么多年建渠道、建物流、建金融體系，2B重資產、大體量的特性注定了，單靠一級市場的資金量級，是完全不夠折騰出一套獨立的物流、資金流供應鏈體系的。
　　
　　但是我本人對B2B還是非?？春玫模皇前l現做B2B的項目都太著急想改變原有生態了，希望通過互聯網模式或互聯網產品來挖掘優勢爆款模式，快速擴張規模，融資，再擴張，形成某個領域的局部壟斷，獲得超額利潤。但除了早期在風口的幸運兒，大部分項目只能用差強人意來形容。
　　
　　我們有沒有想過，如何更好地從現有的生態中去改良和變革，真正通過巧妙合理的方式聯合現有生態中的資源和要素，不是自己去革誰的命。單靠自身，沒資本助燃，只能燒出個火苗，弱不禁風。而聯合協同盡可能多的人一起來建立一個改良的新模式，則有可能燒出一片天空。
　　
　　B-b-B
　　
　　好了，開頭嘮叨了這么多，是為了以近期思考總結的一系列想法做引子。B2B，是直接做企業的連接，還是直接做企業人的連接？其實應該是企業－企業人－企業這樣的連接，我創造(忽悠)了一個“B-b-B”的理論。
　　
　　中間的這個小b，可以是多種形式的連接人來連接企業，而模式呢，可能是渠道重構引入新增量，利益分配重構挖掘人的需求，供應鏈重構改變原有低效供應鏈。模式重構的核心，是借助人的力量來改變原有生態。單獨靠軟件和互聯網產品來改變生態做連接，忽略人的因素來改變產業生態，幾乎是行不通的。
　　
　　我們必須得承認，To B的業務，大部分是強關系！而這個強關系，一方面是企業間的強關系，另一方面其實是企業人之間的強關系。
　　
　　To B業務中基于弱關系為基礎的業務在整個生態中一般是屬于較小比例的。那么，基于這個理論基礎，我們要重點思考，如何去打破原有的強關系建立新的強關系。
　　
　　To C的業務，增量是比較容易做；而To B的業務，增量很難做，那么就要思考如何能吸引原有生態中的一部分企業、一部分人跟你一起玩。所謂的聯合一部分人動另外一部分人的蛋糕。
　　
　　除了那部分真正可以做出增量的項目，大部分B2B都需要重點考慮該如何巧妙地聯合更多人從原有的蛋糕中挖走更大的份額。并且建立起較好的壁壘來維系這個聯盟。
　　
　　改變生態的事兒，真的很難，我且拋磚引玉做一些思考，分享給大家，歡迎探討。
　　
　　銷售vs渠道
　　
　　做銷售還是做渠道，這個問題能回答得上來的B2B真不是很多。
　　
　　雖然大部分B2B平臺都是奔著去中介化的目標，但撮合自身何嘗又不是一個新的中介形式呢？那么我們為什么不想想，B2B中真正的核心價值是什么？
　　
　　傳統商業模式中，渠道是極其重要的。部分產品例如快消品由于銷售情況極其復雜，需要有很長的渠道分布及服務終端，因而形成了現有的多層分銷的體系，并且廠家對分銷體系的把握力度是沒那么高的。
　　
　　但也有部分原料類產品，工廠從一開始就希望直銷到終端，自建幾十人、幾百人的銷售隊伍，把所有客戶不分大小掃個遍，只有遇到實在搞不定的客戶，才會分出一部分給經銷商去做。
　　
　　渠道有兩層意思，一是流通的通道，二是流通的壁壘。
　　
　　大部分To B生態中，從社會分工的角度來看，渠道的作用其實是不會被替代掉的。而B2B項目，真正有可能去扮演渠道商的角色。而這個渠道是需要做出協同增量的，不然哪里來的增量勢能來改變原有的渠道呢？
　　
　　做銷售增量是比較容易的，上游有銷售壓力，通過各種方式，總可以把壓力分散到整個銷售渠道當中。只是這部分被壓下去的銷售，是變成了庫存，還是供應鏈庫存質押，還是被竄貨到別的區域，抑或是真正被消費掉了，上游是很難有把握力的。
　　
　　而渠道的建立不是一朝一夕完成的，只有真正通過數據化的管理方式，建立好自己的銷售渠道毛細血管，監控好銷售渠道蓄水池的滿溢程度和貨物流通及消費速度，有敏捷的供應鏈管理及供應鏈渠道建設，才能加快產品周轉，充分把握動態供應鏈，進一步發展切實有效的供應鏈金融業務。
　　
　　而借助互聯網新思路可以大大加速新渠道的建立過程。下面來看個拋磚引玉的案例，且看有沒有激發一些靈感。
　　
　　利潤怎么從2%到10%？
　　
　　A公司屬于低端制造行業，生產的產品是各類打印耗材，包括硒鼓、墨盒、色帶等。它主要通過批發商、代理商和自營店面銷售，年銷售額約3000萬元左右，但凈利潤十分微薄，只有2%。
　　
　　A公司嘗試了很多轉型的方法，例如直營或電商渠道，或是延長服務鏈條，開辟打印機維護維修業務等。但普通消費者硒鼓需求量小，而大量需要硒鼓的企業或機構通常是招標采購。產業鏈本身的特性，導致這些嘗試最終都以失敗告終。
　　
　　走過一圈彎路后，A公司回到原點，開始嘗試審視用戶鏈，厘清整個流程，發掘用戶需求并分析是否存在創新的空間。
　　
　　通過研究用戶構成，A公司發現占硒鼓使用量70%的客戶是那些打印量大的窗口單位，例如銀行、保險公司等，這類公司負責物資采購的通常是行政部門。
　　
　　在一年中，每個部門把硒鼓需求量報給行政部，行政部通知供應商按時供貨，貨到了送到行政部驗收、入庫，使用部門拿著領用單來提貨，提貨時辦理出庫手續。過程中，使用部門也會把一些用壞的硒鼓交給行政部，年底統一由供貨方回收。
　　
　　使用部門從產生需求到實際拿到硒鼓，至少要經過一周的時間。而且在行政部和使用部門都要產生庫存，有的企業甚至要騰出專門的空間來存放這些硒鼓。
　　
　　如果A公司的思維出發點是如何將硒鼓售出，就不會發現用戶在使用硒鼓的過程中會面臨這么多的麻煩。
　　
　　那么是否可以考慮一種新的運營系統呢？由獨立經銷商，推測時間點給客戶上門補貨。A公司此后設計了一個箱子，能裝一個月用量的硒鼓，每隔15天上門服務一次。他們將用完的硒鼓補貨，壞了的回收，沒用完的檢修。
　　
　　再后來，A公司又與許多第三方公司開展推廣合作，幫這些公司配送宣傳單、優惠卡券、試用裝，并收取配送服務費。
　　
　　這個箱子變成了一個渠道，箱子里裝的除了硒鼓，還有中國移動優惠卡、加油優惠卡、茶包試用裝、電影院套票、時令水果和速溶咖啡體驗裝，等等。（異業合作）
　　
　　這些贈品供應給客戶，成為他們的小福利，簽領人員很高興，A公司也多構建了額外的收入來源，從而有資本調低硒鼓價格，在用戶采購招標時獲得競爭優勢。（讓合作方都受益）
　　
　　思路打開后，A公司開始了持續創新。他們上線巡檢系統，讓客戶可以直觀地看到本企業所有打印機的消耗量、下次補貨時間以及預測下個月用量。（數據化，數據分析）
　　
　　再之后，A公司還把附帶配送發揚光大，支持手機下單，客戶隨時可以下單購買隨箱配送的商品。（新渠道建成）
　　
　　通過對用戶鏈的分析，結合需求實施創新，A公司從提供產品轉型為提供解決方案，它的利潤率超過10%，從一個低端制造公司變成了一個新型渠道公司。