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2009-02-19 來源:中國(guó)風(fēng)電材料設(shè)備網(wǎng) 瀏覽數(shù):3071
我覺得還是要依靠文化。公司文化是對(duì)事不對(duì)人,而且非常務(wù)實(shí),這讓搞小團(tuán)隊(duì)沒有任何作用。以前在腦白金那邊,經(jīng)常發(fā)生一個(gè)人升升降降好多次,從VP降到經(jīng)理,又從經(jīng)理降到普通員工,再從普通員工提升到副總經(jīng)理。最后大家對(duì)公司文化都很了解,也都明白搞小團(tuán)隊(duì)沒有用,事情做不好就什么也不是。 當(dāng)然做保健品時(shí),會(huì)存在一些“諸侯”。“諸侯”之間也會(huì)有關(guān)系好壞之分。但是這些都是小矛盾,不會(huì)影響大局。有時(shí)候可能分公司之間的矛盾也很深,但最終還是業(yè)績(jī)說話。 巨人網(wǎng)絡(luò)的“諸侯”力量就很弱。巨人網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)品為王。唯一的可能是產(chǎn)品事業(yè)部之間有矛盾,但是研發(fā)高管之間的關(guān)系又都很好,很多人在來公司之前就是很好的朋友。有一些事業(yè)部做得好些,有些事業(yè)部做得差些,但這都沒有影響到他們之間的關(guān)系。 即使遭受很大挫折,史玉柱為何能讓巨人團(tuán)隊(duì)一直不散 我覺得有三個(gè)方面原因很值得一說。第一是史總本人的包容性。比如巨人東山再起時(shí),他叫回來了很多人,包括很多“老巨人”。這些人之前的表現(xiàn)并不是都那么好。也有人甚至在走的時(shí)候都沒有打招呼。各種情況都有。但是史總看的還是大方向:第一,人品有沒有問題;第二,他是不是可用之才。如果這兩方面都符合,即使有些小毛病、小問題,史總也會(huì)不計(jì)前嫌,畢竟人無完人。史總經(jīng)常跟我們說,只要這個(gè)人能用,品質(zhì)還可以,就大膽用。這是他用人的原則。 第二,史總個(gè)人能力很強(qiáng)。他基本上能讓大家覺得,跟著他能夠有發(fā)展。哪怕是在公司不行的時(shí)候,他也有很強(qiáng)的勢(shì)能,讓人覺得,跟著他做,比自己?jiǎn)为?dú)做要好。如果大家都認(rèn)為,跟著你還不如我自己搞幾條槍,自己做,那這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不行了。 第三,誠(chéng)信。他對(duì)自己的團(tuán)隊(duì),說到做到。我答應(yīng)給你的股份和期權(quán),不管后來發(fā)生了什么變故,只要有承諾,一定做到。 這三點(diǎn)也會(huì)延續(xù)到巨人網(wǎng)絡(luò)身上,所以新公司的團(tuán)隊(duì)也會(huì)很穩(wěn)定。 網(wǎng)絡(luò)游戲這個(gè)行業(yè)流動(dòng)性很大。但從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,我們的高管還沒有走掉的。 如何避免一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)和組織產(chǎn)生惰性要有嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核,還要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 其實(shí)在巨人網(wǎng)絡(luò)上市之后就產(chǎn)生了一些這樣的情況。因?yàn)槭巧鲜泄玖耍孟翊箦侊垼液芏嗳艘灿衅跈?quán)了,似乎偷點(diǎn)懶也沒什么。 這時(shí)候就要根據(jù)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,這方面要心狠。史玉柱經(jīng)常在我心軟的時(shí)候在我身后叫:不能心軟,一定不能心軟,要說到做到,要下得去手。 他在這方面還是很“酷”的。在腦白金那邊,業(yè)績(jī)考核,有些分公司經(jīng)理幾年做下來,竟然是負(fù)數(shù),倒欠公司錢,史總能做出來,只要你沒做到,對(duì)不起,倒欠公司。還有連環(huán)擔(dān)保,你做的不好,那不好意思,你的擔(dān)保人,你擔(dān)保人的擔(dān)保人,都倒欠公司錢。我們形成了一套完善的考核體系,比如考核銷售額、投入產(chǎn)出比,還有每?jī)|元社會(huì)商品零售總額產(chǎn)出等。這樣大家不努力不行,不努力拿不到錢,還倒欠公司錢,甚至?xí)还咎蕴?br /> 現(xiàn)在,巨人網(wǎng)絡(luò)也一樣。我們把核算單位拆小,拆成事業(yè)部,一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)事業(yè)部,所有的市場(chǎng)投入、研發(fā)投入都攤進(jìn)去,最后算你賺錢還是賠錢。如果做得好,重獎(jiǎng);做不好,重罰。用這種方法來杜絕惰性。 文化是怎樣形成的 老巨人初期的文化,理想主義色彩很濃郁。現(xiàn)在很多人說,巨人和史玉柱好像很少談愿景、很少談長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)了。以前的老巨人,我們?cè)妇罢劦锰啵L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)也談得太多,如我們要做中國(guó)的IBM,要做中國(guó)的藍(lán)色巨人。后來摔了大跟頭之后,開始總結(jié)原來的公司文化有哪些問題,開始慢慢變得扎實(shí),越來越扎實(shí)。現(xiàn)在我們很少談十年二十年后公司會(huì)怎么樣,但我們會(huì)談明年。眼前、今年、明年,最多也就談三年。
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