有待檢驗的合資戰略
　　簡單的說，伊梅爾特上任十多年里，GE股價幾乎腰斬。2008年金融危機后，GE金融也陷入低靡。壓力之下，為了增厚利潤、拉高股價，伊梅爾特唯一能做的就是在工業領域比以前更有所作為。他也確實是這樣做的，他提出了有機增長策略，即在不依賴并購的前提下實現增長：伊梅爾特將目光瞄準了此前GE一直開拓乏力的中國，戰略是和眾多大型國企合資卻不控股，以期待能夠迅速打開市場。
　　于是，在2010年，GE宣布未來三年在中國將投資20億美元，其中15億美元用于成立合資企業，另外5億美元用于研發。果不其然，在接下來的三年里，GE先后與南車、沈鼓、神華、華電、西電、中航工業等眾多大型國企成立了合資企業。在這些合資企業中，GE無一占有控股權。
顯然，GE與哈電的合資也正是在這一大戰略下進行的，如今與哈電合資不到三年就匆匆分手，對于GE來說，其中國戰略可謂“出師不利”!
　　對于伊梅爾特來說，他似乎有必要重新去認知一個商業常識，那就是合資企業本質上是一種穩定性非常差的安排。雙方基于各自訴求而暫時的結合在一起。即便這樣，雙方在合資公司的控制權上，也會時有爭奪。
　　說到控制權，有一個有意思的故事。據說，韋爾奇剛剛上任GE總裁后，第一件事就是去拜訪彼得-德魯克。他問的第一個問題就是：我該如何控制GE下面的上千家公司?
　　事實證明，韋爾奇用二十年時間很好的做到了這一點。如今，伊梅爾特揪心一下后，或許應該自問：我該如何控制GE那么多不占控股權的合資企業?（記者 馬安越）