華銳風(fēng)電激進的發(fā)展模式使得其把主要精力用于數(shù)量、規(guī)模的擴張上，而忽視了管理的精細化。事實上，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，需管理的人員和資產(chǎn)越來越龐大，管理層級也越來越多，沒有完善的制度作為保障，就會使得管理缺乏效率，產(chǎn)品質(zhì)量難以掌控。2011年后，隨著產(chǎn)能的大幅擴張，華銳風(fēng)電的產(chǎn)品出現(xiàn)了越來越多的故障，在2013年3月曾經(jīng)出現(xiàn)七、八臺風(fēng)機同時停機的情況。由于產(chǎn)品故障越來越多，華銳風(fēng)電采用了“技術(shù)不足客服彌補”的方式解決問題，但其所付出的維護成本是高昂的。管理的粗放使得華銳風(fēng)電在技術(shù)、質(zhì)量方面無法超越同行，不得不采用“低價”方式以贏得市場。但是，這種“低價”引發(fā)的價格戰(zhàn)進一步加劇了行業(yè)的產(chǎn)能過剩，也使得整個行業(yè)的利潤率進一步降低，最終也危害了華銳風(fēng)電自身。
　　治理失序
　　韓俊良是華銳風(fēng)電的創(chuàng)始人，曾經(jīng)擔(dān)任大連重工起重設(shè)計院院長的職務(wù)，2006年同其他股東一起創(chuàng)立華銳風(fēng)電，并從創(chuàng)立公司開始直到2012年一直擔(dān)任公司董事長兼總裁的職務(wù)。韓俊良不但主導(dǎo)了公司的重大決策，也一手操控了公司的管理高層。公司治理結(jié)構(gòu)的不合理嚴重影響了華銳風(fēng)電的決策程序。
　　華銳風(fēng)電高管多為韓俊良舊部，都有大連重工的背景。據(jù)媒體披露，華銳風(fēng)電副總經(jīng)理劉征奇曾任大連重工起重設(shè)計院副院長，副總裁金寶年曾任大連重工起重設(shè)計院裝卸室主任，副總裁于建軍曾任大連成套工程部部長，并且大多數(shù)部門經(jīng)理也都來自于大連重工。
　　華銳風(fēng)電的公司治理結(jié)構(gòu)，使得韓俊良能夠絕對掌控公司的所有重大決策，韓俊良的強勢使得其個人意志能夠迅速在整個公司貫徹，個人意志成為整個公司的意志，公司也很難再聽到不同的“聲音”。韓俊良在華銳風(fēng)電創(chuàng)立開始就尤其注重速度、數(shù)量、規(guī)模的擴張，這是造就華銳風(fēng)電在2006年至2010年大發(fā)展的重要因素。2011年風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)能過剩、效益下降，而韓俊良仍然執(zhí)迷于數(shù)量、規(guī)模的擴張，從而加劇了公司的高存貨和高應(yīng)付款。公司治理結(jié)構(gòu)的不合理使得韓俊良的錯誤決策沒能及時得到糾正，一直到2013年曝出會計造假丑聞，韓俊良才被迫辭去董事長職務(wù)，這種激進的規(guī)模擴張模式才得到糾正。
　　過高的發(fā)行價和會計造假丑化了華銳風(fēng)電的聲譽。2011年1月13日華銳風(fēng)電成功上市，發(fā)行價為90元/股，號稱“主板最貴發(fā)行價”。如此之高的發(fā)行價遭到了業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。因為在2010年風(fēng)機價格事實上已經(jīng)開始大幅度下降，行業(yè)的激烈競爭使得風(fēng)機的銷售量和銷售價格都面臨著較大的下降壓力，整個風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)能過剩已初現(xiàn)端倪。在如此的行業(yè)背景下，保薦機構(gòu)還認為華銳風(fēng)電上市后將具有“高成長性”。這不由得讓人懷疑是大股東和保薦機構(gòu)在有意識地夸大行業(yè)前景、高估公司的利潤和市盈率。套用業(yè)內(nèi)人士的話說，這是華銳風(fēng)電的大股東和保薦機構(gòu)利用國家定價機制、詢價機制、審批制度中的一些缺陷，并借由行業(yè)龍頭的光環(huán)進行炒作而制造的一個資本泡沫?，F(xiàn)實中，華銳風(fēng)電的股價從上市后就一直狂跌，這進一步加深了人們對大股東和保薦機構(gòu)夸大、炒作的嫌疑。
　　目前華銳風(fēng)電的處境已有所好轉(zhuǎn)，產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整使整個風(fēng)電行業(yè)效益出現(xiàn)了回暖，內(nèi)部因素就成為制約華銳風(fēng)電發(fā)展的主要因素。華銳風(fēng)電要突破目前的困境就必須制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略、完善公司治理結(jié)構(gòu)、管理進一步精細化。