編者按
　　
　　金風創業19年來的戰略邏輯，仿佛是一段波瀾壯闊的中國風電歷史。身處偏遠的新疆，從一個十幾人的風電場，到全球最大的風電設備制造商，在大的戰略問題上，金風似乎很少犯錯，這得益于它與生俱來的四個基因。
　　　　
　　在中國風電行業，金風科技是當之無愧的模范生。論生意，金風在國內的市場份額占到28%，比其后三位總和還多，利潤則是前十名的四分之三；在海外市場，中國出口機組的50%來自金風，中國企業到海外開發風電場，金風占了60%以上。
　　
　　論技術，憑借擁有自主知識產權的直驅永磁技術，金風兩度獲得MIT評選的“全球最具創新能力企業50強”。論投資者關系，2015年，金風被美國《投資者關系》雜志列為最受投資者歡迎企業，香港董事學會授予它年度“杰出董事獎”。
　　
　　從風電場運營商到風機制造商，從單純的制造商到系統解決方案提供商，再到風電資產的管理者，創業19年來，金風堅守風電這個行業，在產業鏈的關鍵價值點上深耕細作，找到了自己賴以生存的方式。
　　
　　出身于新疆這樣一個制造業欠發達的地區，金風在決心自己制造風機時，采取了制造外包、只保留核心技術的啞鈴型結構；
　　
　　當競爭對手一窩蜂地涌入風機制造領域，金風看到了市場的潛在需求，為新晉的風電場投資商提供咨詢、建設、運維等系統解決方案；
　　
　　而國家政策扶持窗口關閉，競爭對手混戰于價格戰之時，金風抽身而出，開始布局未來的產業方向。
　　
　　回顧金風這一路來的重大轉型，啞鈴型結構、全解決方案的商業模式、多元化的布局，這些商學院常說的名詞，金風都做得可圈可點，為我們提供了教科書般的素材。
　　
　　然而，在我看來，這些“術”你永遠學不會。競爭對手亦步亦趨，最后發現難以復制的是金風的基因。
　　
　　1生于憂患的危機意識和敢為天下先的魄力
　　
　　金風科技創始人兼董事長武鋼是一個時刻對舒適保持警覺的人。大學畢業后分配到新疆水利水電學校，學校正在籌建中，武鋼是那里的第一位專業老師，他協助校長招聘教師、招生，可謂是一手帶起來。“連校長都敬三分”的地位讓武鋼深感不安：“在一個沒有人能夠挑戰你的地方，一定會有危機。”
　　
　　后來做風電場場長，風電的高度自動化也讓武鋼“特別恐懼”：風電的自動化程度非常高，一年下來可以讓一個很優秀的，甚至清華、北大畢業的人很快就退化了。
　　
　　當時正在考慮風機國產化，于是武鋼想出了很多課題，讓手下的年輕人去分析進口設備的特點，“每個人都有科研項目”，他甚至還舉辦了全國風電培訓班，事后想來，“其實那個時候我們也很薄弱，但就是喜歡搗鼓一些新的事。”武鋼自嘲說。
　　
　　你可以把這種危機感理解為不安分。日后在全世界并無成熟技術的背景下成為直驅永磁技術的堅定擁躉，大膽探索新的商業模式，以及對產業外高新技術的扶持，都是源于武鋼骨子里的不安分。
　　
　　支持這種不安分的，是武鋼從他的兩位老領導身上傳承來的敢為天下先的魄力。“我們經常掛在嘴邊一句話，‘只有你想不到的，沒有你做不到的’。”在成立金風之前，武鋼做過各種各樣的創業探索，而且都并非淺嘗輒止，很多技術創新在當時都是高校甚至國家的重點研究課題。
　　
　　2市場導向
　　
　　武鋼和金風的敢為天下先，其中的勇氣和自信是有根基的。
　　
　　2004年，在市場最好的時候決定開發直驅永磁技術。這時金風積累了大量的齒輪箱設計和開發技術，并擁有最好的供應鏈資源。放棄傳統的雙饋技術路線，就意味著要重新開發供應鏈體系，而那時很多零部件還沒有具備制造能力的供應商。
　　
　　這樣的選擇在旁人看來有些置之死地而后生的意味，而武鋼認為，這在邏輯上非常容易給出答案——“我們總是問自己，什么樣的產品能給客戶帶來價值？”
　　
　　與很多后來跟進的風機制造商不同的是，武鋼在金風成立之前，做了近8年的風電場場長，每天穿著工作服爬風機，對風機的脾氣和哪里容易出故障都了如指掌。他深知齒輪箱的弊端，因此，對直驅的選擇就是從客戶的角度做出的。
　　
　　這種市場導向很多時候是在不知不覺中形成的。金風引以為豪的啞鈴型結構，是受限于地理位置的無奈之舉。后來從單純的風機制造商變為制造、服務和投資一體，也是基于市場的需求。
　　
　　“這不是一種先知先覺，我們對市場和客戶的需求，可以理解為一種適應——在那種情況下只能做那樣的選擇。”
　　
　　3善是最佳的商業模式
　　
　　最近，金風總裁王海波喜歡總結一句話：“善是最佳的商業模式”。
　　
　　對于武鋼來說，行業的大善就是保證質量。視質量為生命，在金風成立之初就已寫入了公司的基因。
　　
　　“我們從一開始接受的是西方人關于產品理念的教育，我們在實踐中也確實看到風電是一個高風險的行業。”武鋼告訴我，“你想那么大的重物在天上，出了問題，需要500噸的大吊車去更換零部件，如果出的是批量性事故，對于企業肯定是災難性的事件，很難從財務上負擔。”
　　
　　事實上，在風電產業凡是走不下去的企業，細究其原因，要么是創新跟不上市場變化的節奏，要么就是質量不過關。
　　
　　對于客戶，金風有一個內部規定：5年質保期內風機出現質量問題，金風責無旁貸；質保期外，如果出現批量（售出機組的6%）質量問題，金風一定召回更換。一般風機可以運行20年，這也就意味著金風要在20年的產品壽命期限內對產品質量負責。
　　
　　這個承諾對金風的要求不僅在產品質量上，也需要財務上的自信。金風是行業內為數不多的預備了質量撥備的企業，這筆資金不計入每年的利潤。金風的質量撥備長期維持在30億元的水平，可以承擔任何由產品本身或不可抗力帶來的風險。
　　
　　對質量的嚴苛要求會傳遞給金風的供應商。今年，武鋼對風機所有的零部件問題進行了梳理，親自給金風的幾十家零部件供應商寫信，感謝歷年來的支持，同時將每家所供的零部件問題列表呈現，要求供應商董事長對自己的質量錯誤有清晰的認識。
　　
　　反過來對于質量做得好的供應商，金風也不吝給予獎勵。2015年，金風拿出3,000萬元專門獎勵質量創新的供應商。在武鋼看來，善待供應商，供應商共同成長，是金風保持生態健康的重要一環。
　　
　　4開放的文化
　　
　　武鋼對“開放”二字保持著十二分的崇尚。據他分析，這樣的傾向是童年家庭教育的結果：“從小家里管得嚴，我從小就比較叛逆，對管控相當反感。”
　　
　　不止小時候，在風電場做場長時，企業體制對人的創造性的傷害，武鋼也深有體會。當時他做了很多基層決策，“興沖沖地拿去審批，劈頭蓋臉就是否定。”武鋼回憶說，“我當時就咬牙切齒，如果我將來當了大官，一定要善待我的下屬，一定要尊重和激勵他的創造力。”
　　
　　不過，企業做大了，規范化和標準化非常重要，武鋼認同這一點，但是，在其他高管出現強管控傾向時，他會跳出來說服對方，抵制“為管理而管理的權威”。
　　
　　在采訪金風營銷業務負責人時，我對金風的開放文化有了充分的認知。這位負責人在加入金風前在大學任教。在2016年接管營銷業務之后，他一改溫文爾雅的學者范兒，在自己的小天地施展拳腳，對組織進行了大力度的變革。
　　
　　傳統按專業分工的銷售團隊被拆分，按照客戶項目組織起跨部門團隊，一個客戶所需要的所有服務流程，包括技術、交付、服務、融資等，得以在一個團隊中完成。
　　
　　在具體工作方式上，他變“蜜蜂采蜜”為“螞蟻搬家”，在客戶所在區域建立辦公室，實現人員屬地化，最大限度地貼近客戶工作。
　　
　　這樣大力度的組織變革收獲了不錯的市場效果：據彭博新能源財經最新發布的2016年中國市場風電裝機容量數據，在中國風電總裝機容量較2015年回落21%的背景下，金風逆勢上揚，市場份額上升了1個點，比其后三位的總和還多。
　　
　　不僅對內部開放，直驅永磁技術的最終成功也得益于對外部的開放。據武鋼介紹，2007年第一批機組運行失敗，原因正出在金風對零部件廠商的強管控：“這是我們的標準，你就按照這個標準做。”
　　
　　團隊后來總結，實際上造電機，對方比金風專業，過分強調自己的標準權威性，便壓抑了零部件廠家的創造潛能。于是，管理團隊一家一家零部件廠商拜訪，跟對方開誠布公地溝通，最后達成一致，供應商可以參與到金風的創新中，只是最后的方案要通過金風評審。
　　
　　“結果一下激發了零部件廠家的創造力。他們提出來很多好的試驗標準，比我們提的標準還要高。”最后是皆大歡喜，通過合作，協同創新，直驅電機的質量上了一個大臺階，直驅項目由此順利進行下去。
　　
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　　金風每一次大的戰略抉擇，它所依循的是顛撲不破的真理：市場導向、開放創新、生于憂患的原動力和從善出發的生態構建。這些底層的基因，是金風以不變應萬變的法寶。要學習金風，這才是根本。（作者：王蘇娜，《商業評論》高級編輯）