編者按
　　
　　金風(fēng)創(chuàng)業(yè)19年來的戰(zhàn)略邏輯，仿佛是一段波瀾壯闊的中國風(fēng)電歷史。身處偏遠(yuǎn)的新疆，從一個十幾人的風(fēng)電場，到全球最大的風(fēng)電設(shè)備制造商，在大的戰(zhàn)略問題上，金風(fēng)似乎很少犯錯，這得益于它與生俱來的四個基因。
　　　　
　　在中國風(fēng)電行業(yè)，金風(fēng)科技是當(dāng)之無愧的模范生。論生意，金風(fēng)在國內(nèi)的市場份額占到28%，比其后三位總和還多，利潤則是前十名的四分之三；在海外市場，中國出口機(jī)組的50%來自金風(fēng)，中國企業(yè)到海外開發(fā)風(fēng)電場，金風(fēng)占了60%以上。
　　
　　論技術(shù)，憑借擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的直驅(qū)永磁技術(shù)，金風(fēng)兩度獲得MIT評選的“全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)50強(qiáng)”。論投資者關(guān)系，2015年，金風(fēng)被美國《投資者關(guān)系》雜志列為最受投資者歡迎企業(yè)，香港董事學(xué)會授予它年度“杰出董事獎”。
　　
　　從風(fēng)電場運(yùn)營商到風(fēng)機(jī)制造商，從單純的制造商到系統(tǒng)解決方案提供商，再到風(fēng)電資產(chǎn)的管理者，創(chuàng)業(yè)19年來，金風(fēng)堅(jiān)守風(fēng)電這個行業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵價值點(diǎn)上深耕細(xì)作，找到了自己賴以生存的方式。
　　
　　出身于新疆這樣一個制造業(yè)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，金風(fēng)在決心自己制造風(fēng)機(jī)時，采取了制造外包、只保留核心技術(shù)的啞鈴型結(jié)構(gòu)；
　　
　　當(dāng)競爭對手一窩蜂地涌入風(fēng)機(jī)制造領(lǐng)域，金風(fēng)看到了市場的潛在需求，為新晉的風(fēng)電場投資商提供咨詢、建設(shè)、運(yùn)維等系統(tǒng)解決方案；
　　
　　而國家政策扶持窗口關(guān)閉，競爭對手混戰(zhàn)于價格戰(zhàn)之時，金風(fēng)抽身而出，開始布局未來的產(chǎn)業(yè)方向。
　　
　　回顧金風(fēng)這一路來的重大轉(zhuǎn)型，啞鈴型結(jié)構(gòu)、全解決方案的商業(yè)模式、多元化的布局，這些商學(xué)院常說的名詞，金風(fēng)都做得可圈可點(diǎn)，為我們提供了教科書般的素材。
　　
　　然而，在我看來，這些“術(shù)”你永遠(yuǎn)學(xué)不會。競爭對手亦步亦趨，最后發(fā)現(xiàn)難以復(fù)制的是金風(fēng)的基因。
　　
　　1生于憂患的危機(jī)意識和敢為天下先的魄力
　　
　　金風(fēng)科技創(chuàng)始人兼董事長武鋼是一個時刻對舒適保持警覺的人。大學(xué)畢業(yè)后分配到新疆水利水電學(xué)校，學(xué)校正在籌建中，武鋼是那里的第一位專業(yè)老師，他協(xié)助校長招聘教師、招生，可謂是一手帶起來。“連校長都敬三分”的地位讓武鋼深感不安：“在一個沒有人能夠挑戰(zhàn)你的地方，一定會有危機(jī)。”
　　
　　后來做風(fēng)電場場長，風(fēng)電的高度自動化也讓武鋼“特別恐懼”：風(fēng)電的自動化程度非常高，一年下來可以讓一個很優(yōu)秀的，甚至清華、北大畢業(yè)的人很快就退化了。
　　
　　當(dāng)時正在考慮風(fēng)機(jī)國產(chǎn)化，于是武鋼想出了很多課題，讓手下的年輕人去分析進(jìn)口設(shè)備的特點(diǎn)，“每個人都有科研項(xiàng)目”，他甚至還舉辦了全國風(fēng)電培訓(xùn)班，事后想來，“其實(shí)那個時候我們也很薄弱，但就是喜歡搗鼓一些新的事。”武鋼自嘲說。
　　
　　你可以把這種危機(jī)感理解為不安分。日后在全世界并無成熟技術(shù)的背景下成為直驅(qū)永磁技術(shù)的堅(jiān)定擁躉，大膽探索新的商業(yè)模式，以及對產(chǎn)業(yè)外高新技術(shù)的扶持，都是源于武鋼骨子里的不安分。
　　
　　支持這種不安分的，是武鋼從他的兩位老領(lǐng)導(dǎo)身上傳承來的敢為天下先的魄力。“我們經(jīng)常掛在嘴邊一句話，‘只有你想不到的，沒有你做不到的’。”在成立金風(fēng)之前，武鋼做過各種各樣的創(chuàng)業(yè)探索，而且都并非淺嘗輒止，很多技術(shù)創(chuàng)新在當(dāng)時都是高校甚至國家的重點(diǎn)研究課題。
　　
　　2市場導(dǎo)向
　　
　　武鋼和金風(fēng)的敢為天下先，其中的勇氣和自信是有根基的。
　　
　　2004年，在市場最好的時候決定開發(fā)直驅(qū)永磁技術(shù)。這時金風(fēng)積累了大量的齒輪箱設(shè)計(jì)和開發(fā)技術(shù)，并擁有最好的供應(yīng)鏈資源。放棄傳統(tǒng)的雙饋技術(shù)路線，就意味著要重新開發(fā)供應(yīng)鏈體系，而那時很多零部件還沒有具備制造能力的供應(yīng)商。
　　
　　這樣的選擇在旁人看來有些置之死地而后生的意味，而武鋼認(rèn)為，這在邏輯上非常容易給出答案——“我們總是問自己，什么樣的產(chǎn)品能給客戶帶來價值？”
　　
　　與很多后來跟進(jìn)的風(fēng)機(jī)制造商不同的是，武鋼在金風(fēng)成立之前，做了近8年的風(fēng)電場場長，每天穿著工作服爬風(fēng)機(jī)，對風(fēng)機(jī)的脾氣和哪里容易出故障都了如指掌。他深知齒輪箱的弊端，因此，對直驅(qū)的選擇就是從客戶的角度做出的。
　　
　　這種市場導(dǎo)向很多時候是在不知不覺中形成的。金風(fēng)引以為豪的啞鈴型結(jié)構(gòu)，是受限于地理位置的無奈之舉。后來從單純的風(fēng)機(jī)制造商變?yōu)橹圃臁⒎?wù)和投資一體，也是基于市場的需求。
　　
　　“這不是一種先知先覺，我們對市場和客戶的需求，可以理解為一種適應(yīng)——在那種情況下只能做那樣的選擇。”
　　
　　3善是最佳的商業(yè)模式
　　
　　最近，金風(fēng)總裁王海波喜歡總結(jié)一句話：“善是最佳的商業(yè)模式”。
　　
　　對于武鋼來說，行業(yè)的大善就是保證質(zhì)量。視質(zhì)量為生命，在金風(fēng)成立之初就已寫入了公司的基因。
　　
　　“我們從一開始接受的是西方人關(guān)于產(chǎn)品理念的教育，我們在實(shí)踐中也確實(shí)看到風(fēng)電是一個高風(fēng)險的行業(yè)。”武鋼告訴我，“你想那么大的重物在天上，出了問題，需要500噸的大吊車去更換零部件，如果出的是批量性事故，對于企業(yè)肯定是災(zāi)難性的事件，很難從財(cái)務(wù)上負(fù)擔(dān)。”
　　
　　事實(shí)上，在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)凡是走不下去的企業(yè)，細(xì)究其原因，要么是創(chuàng)新跟不上市場變化的節(jié)奏，要么就是質(zhì)量不過關(guān)。
　　
　　對于客戶，金風(fēng)有一個內(nèi)部規(guī)定：5年質(zhì)保期內(nèi)風(fēng)機(jī)出現(xiàn)質(zhì)量問題，金風(fēng)責(zé)無旁貸；質(zhì)保期外，如果出現(xiàn)批量（售出機(jī)組的6%）質(zhì)量問題，金風(fēng)一定召回更換。一般風(fēng)機(jī)可以運(yùn)行20年，這也就意味著金風(fēng)要在20年的產(chǎn)品壽命期限內(nèi)對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。
　　
　　這個承諾對金風(fēng)的要求不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，也需要財(cái)務(wù)上的自信。金風(fēng)是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的預(yù)備了質(zhì)量撥備的企業(yè)，這筆資金不計(jì)入每年的利潤。金風(fēng)的質(zhì)量撥備長期維持在30億元的水平，可以承擔(dān)任何由產(chǎn)品本身或不可抗力帶來的風(fēng)險。
　　
　　對質(zhì)量的嚴(yán)苛要求會傳遞給金風(fēng)的供應(yīng)商。今年，武鋼對風(fēng)機(jī)所有的零部件問題進(jìn)行了梳理，親自給金風(fēng)的幾十家零部件供應(yīng)商寫信，感謝歷年來的支持，同時將每家所供的零部件問題列表呈現(xiàn)，要求供應(yīng)商董事長對自己的質(zhì)量錯誤有清晰的認(rèn)識。
　　
　　反過來對于質(zhì)量做得好的供應(yīng)商，金風(fēng)也不吝給予獎勵。2015年，金風(fēng)拿出3,000萬元專門獎勵質(zhì)量創(chuàng)新的供應(yīng)商。在武鋼看來，善待供應(yīng)商，供應(yīng)商共同成長，是金風(fēng)保持生態(tài)健康的重要一環(huán)。
　　
　　4開放的文化
　　
　　武鋼對“開放”二字保持著十二分的崇尚。據(jù)他分析，這樣的傾向是童年家庭教育的結(jié)果：“從小家里管得嚴(yán)，我從小就比較叛逆，對管控相當(dāng)反感。”
　　
　　不止小時候，在風(fēng)電場做場長時，企業(yè)體制對人的創(chuàng)造性的傷害，武鋼也深有體會。當(dāng)時他做了很多基層決策，“興沖沖地拿去審批，劈頭蓋臉就是否定。”武鋼回憶說，“我當(dāng)時就咬牙切齒，如果我將來當(dāng)了大官，一定要善待我的下屬，一定要尊重和激勵他的創(chuàng)造力。”
　　
　　不過，企業(yè)做大了，規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化非常重要，武鋼認(rèn)同這一點(diǎn)，但是，在其他高管出現(xiàn)強(qiáng)管控傾向時，他會跳出來說服對方，抵制“為管理而管理的權(quán)威”。
　　
　　在采訪金風(fēng)營銷業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人時，我對金風(fēng)的開放文化有了充分的認(rèn)知。這位負(fù)責(zé)人在加入金風(fēng)前在大學(xué)任教。在2016年接管營銷業(yè)務(wù)之后，他一改溫文爾雅的學(xué)者范兒，在自己的小天地施展拳腳，對組織進(jìn)行了大力度的變革。
　　
　　傳統(tǒng)按專業(yè)分工的銷售團(tuán)隊(duì)被拆分，按照客戶項(xiàng)目組織起跨部門團(tuán)隊(duì)，一個客戶所需要的所有服務(wù)流程，包括技術(shù)、交付、服務(wù)、融資等，得以在一個團(tuán)隊(duì)中完成。
　　
　　在具體工作方式上，他變“蜜蜂采蜜”為“螞蟻搬家”，在客戶所在區(qū)域建立辦公室，實(shí)現(xiàn)人員屬地化，最大限度地貼近客戶工作。
　　
　　這樣大力度的組織變革收獲了不錯的市場效果：據(jù)彭博新能源財(cái)經(jīng)最新發(fā)布的2016年中國市場風(fēng)電裝機(jī)容量數(shù)據(jù)，在中國風(fēng)電總裝機(jī)容量較2015年回落21%的背景下，金風(fēng)逆勢上揚(yáng)，市場份額上升了1個點(diǎn)，比其后三位的總和還多。
　　
　　不僅對內(nèi)部開放，直驅(qū)永磁技術(shù)的最終成功也得益于對外部的開放。據(jù)武鋼介紹，2007年第一批機(jī)組運(yùn)行失敗，原因正出在金風(fēng)對零部件廠商的強(qiáng)管控：“這是我們的標(biāo)準(zhǔn)，你就按照這個標(biāo)準(zhǔn)做。”
　　
　　團(tuán)隊(duì)后來總結(jié)，實(shí)際上造電機(jī)，對方比金風(fēng)專業(yè)，過分強(qiáng)調(diào)自己的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)威性，便壓抑了零部件廠家的創(chuàng)造潛能。于是，管理團(tuán)隊(duì)一家一家零部件廠商拜訪，跟對方開誠布公地溝通，最后達(dá)成一致，供應(yīng)商可以參與到金風(fēng)的創(chuàng)新中，只是最后的方案要通過金風(fēng)評審。
　　
　　“結(jié)果一下激發(fā)了零部件廠家的創(chuàng)造力。他們提出來很多好的試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，比我們提的標(biāo)準(zhǔn)還要高。”最后是皆大歡喜，通過合作，協(xié)同創(chuàng)新，直驅(qū)電機(jī)的質(zhì)量上了一個大臺階，直驅(qū)項(xiàng)目由此順利進(jìn)行下去。
　　
　　※ ※ ※
　　
　　金風(fēng)每一次大的戰(zhàn)略抉擇，它所依循的是顛撲不破的真理：市場導(dǎo)向、開放創(chuàng)新、生于憂患的原動力和從善出發(fā)的生態(tài)構(gòu)建。這些底層的基因，是金風(fēng)以不變應(yīng)萬變的法寶。要學(xué)習(xí)金風(fēng)，這才是根本。（作者：王蘇娜，《商業(yè)評論》高級編輯）