杰弗里·摩爾的“鴻溝理論”指的是高科技產品在市場營銷過程中遭遇的最大障礙：高科技企業的早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的“鴻溝”，能否順利跨越鴻溝并進入主流市場，成功贏得實用主義者的支持，就決定了一項高科技產品的成敗。

　　

　　新能源運維公司在能夠保證質量地運維幾個場站，到具備專業能力、保證質量地管理上百個場站之間，也存在著一條巨大的“鴻溝”。

　　

　　

　　胥佳認為，如何在保證一致的優良品質、有競爭力的成本下，實現規模化發展是新能源服務企業面臨的鴻溝。如果這道鴻溝不跨越，市場供給可能無法滿足激增的新能源運維服務市場需求，進而制約整個新能源運維服務市場健康、有序發展。

　　

　　

　　1.新能源生產管理的設備資產特點是“遠”“小”“散”

　　

　　相比于火電廠，新能源電站的管理范圍天南海北、單機容量更小、地域分布更分散，因而管理難度大大增加。

　　

　　在進入新能源市場時，很多大型發電集團將傳統火電廠的運營管理模式和經驗沿用到新能源電站管理中來，而這種舊有的管理模式并不適用“小而散”的新能源電站。

　　

　　2.運維服務的特點是非標準化和由人組成交付主體

　　

　　新能源電站運維服務的特點是驅動遠離管理中心、由大量的專業工程師組成交付單元，管理和運行又小又分散的資產。

　　

　　新能源服務總部管理的主體是人而非設備。人與人之間在技能水平、工作態度、認知、價值觀等方面都具有較大的差異性，是所有生產資源中不確定性最高、管理難度最大的一個要素。

　　

　　并且新能源電站大都處于偏遠地區，工作人員行為過程是否標準，工作態度是否盡責，執行效果是否良好，這些與服務質量、效率及體驗密切相關的環節難以監管，人員是否被充分賦能更難以保障和檢驗。

　　

　　3. 服務特性在管理難度上具有反規模屬性

　　

　　在《服務管理與營銷》一書中對產品和服務有這樣的描述：“規模經濟條件下，制造商通過標準化生產降低成本、提高生產率，從而達到增加利潤和提高競爭力的目的”。但“服務（生產）過程和消費是同步的，顧客可以主動參與，生產服務使用的資源就不可能標準化。”從原理上闡明了在傳統的管理方式下，服務并不與實物產品一樣具有規模經濟。

　　

　　

　　在新能源服務領域，為了實現服務質量管控，很多運維及生產管理企業通過在各地區設置生產部和安監部等部門，通過數據上報、現場抽查等工作方式來保證現場服務質量。這種傳統的管理方式導致了組織架構冗雜臃腫、效率降低、成本越來越高、管理效果欠佳等諸多問題。

　　

　　在傳統模式上，如果為了節省成本不增加質量管理層級，就會面臨運維質量和安全失控的風險。因而很多企業做到一定規模后，為了維持品牌和信任就沒有意愿再擴大規模了。

　　

　　胥佳借用了家居行業龍頭企業索菲亞執行總裁王兵的一句話來描述新能源的運維業務的特點：“進入門檻低，但做大做強門檻卻很高”。

　　

　　三、如何跨越鴻溝？

　　

　　1. 數字化轉型是跨越鴻溝的答案

　　

　　在現實世界由于地理空間分散、偏遠，資源要素差異性大、不確定性程度高，業務非標準化，帶來了新能源運營在高速發展進程中，品質、成本、規模三者之間難以兼顧的“鴻溝”。

　　

　　

　　而數字化是解決物理世界碎片化的最有效的工具，是將技術支撐和管理過程閉環起來的驅動手段。它以科學、精準、高效的決策優化生產資源的配置效率，實現以數據自動流動來化解復雜系統的不確定性。