2008年3月，33臺擁有自主知識產權的1.5MW永磁直驅風力發電機組在北京官廳全部并網發電，到2009年3月，累計發電已超過1.2億度，機組標準運行小時超過2000小時，最高單臺超過2500小時，遠超過這一項目可研報告測算的1800小時。
　　金風科技在2009年8月發布的半年報顯示，其產品結構發生變化，主導產品由750KW機組過渡到1.5MW機組。日前，金風科技自主開發的2.5MW和3MW風力發電機機組也成功吊裝，進入試運行階段。同時，他們也正在積極進行更大容量發電機組的研發。
　　武鋼說:“從技術引進到聯合開發再到自主開發的技術發展過程可以看到，培掌握核心技術好像是掌握了一把鑰匙，為金風科技的創新打開了一扇門，實現了產品的快速批量化生產，取得了市場先機。”
　　為何選擇縱向一體化戰略？
　　服務和運營業務為客戶創造價值，也為自身的持續增長做出貢獻
　　十幾年的高速發展，在一定程度上也得益于金風科技的經營模式——“兩頭在內中間在外”，一端重視設計制造，一端重視市場和服務，零部件的供應走專業化協作的道路。這種模式有自身的優勢，可以減少公司在產能上的資本投資，同時最大程度利用中國制造業的成本優勢，也可以讓公司將自身的精力和資源集中在自主研發和客戶服務上。但是，這種模式的弊端也很明顯:如果零部件廠商的產能跟不上訂單的增長速度，勢必會影響交貨，更何況現在整機廠商數量有了大幅增加。
　　對此，金風科技進行了戰略調整，制定并實施了全面的縱向一體化發展計劃，參股永磁材料、大型結構件企業、合資成立了電控、變流和變獎等關鍵零部件企業。武鋼表示，金風科技將堅持與零部件廠家合作生產和自主生產相結合的道路，這使得自身不但在產能上得到了保障，而且降低了成本，增強了核心競爭力。
　　風場建設正如火如荼，風機的后期維護問題也日漸浮出水面。武鋼說:“金風科技一直倡導的理念是不斷為客戶創造價值，這其中就包括服務和運營。”一個長期發展而且成熟的行業(如火電、核電、航空發動機甚至汽車)，常常會經歷一個利潤率從上游零部件，轉移到中游整機制造，再轉移到下游運營、服務的過程。國際上大的能源設備供應商如西門子、GE等，從長期服務合同中獲得的利潤都要超過整機制造。“國內的風電行業目前還處在行業發展的初期，但隨著行業的發展，業主會對服務和運營提出更高要求，這樣會促使設備供應商更加重視服務和運營，更多地通過差異化服務和運營創造客戶認可的價值。”
　　據介紹，金風科技的控股子公司天源科創專門從事從測風、風電場選址、風電場建設到風機售后維修、風電場運營管理等系列服務，其專業水平和服務能力已得到風電開發商的廣泛認可。這一公司在2008年實現收入1.2億元，凈利潤3000萬元。而公司的2008年年報顯示，金風科技已有10％的利潤來自于風電技術服務和風電場建設項目。“目前，我們還處在培育服務能力的階段，目標不是單純地追求盈利水平，而是鍛煉隊伍、積累經驗、提高技能。相信3~5年后，隨著國內風電市場的成熟，服務將成為行業內重要的利潤增長點，服務和運營業務將為金風科技的持續增長做出重要貢獻。”武鋼表示。
　　金風科技的優勢在哪？
　　開啟國際化戰略，嘗試走出去
　　雖然國內的整機生產企業有70多家，但眾多開發商表示，其在選擇設備的時候，還是重點關注金風、東汽、華銳這3家。對此，武鋼表示，他們歡迎良性競爭，并在競爭中不斷打造自己的競爭優勢，不斷成長壯大。在他看來，金風科技的優勢體現在多個方面，比如，公司覆蓋了風電設備制造銷售、風電技術服務、風電場建設銷售、風電技術轉讓等多個領域；公司一直注重研發工作，進行自主創新等。
　　在國內市場競爭激烈的情況下，很多風機制造企業開始嘗試走出去。金風科技也不例外，收購德國VENSYS　能源股份公司70％的股權，在歐洲進行產業布局就是其重要一步。同時，金風科技也加快了H股上市的步伐。武鋼表示，H　股上市是金風科技國際化戰略的重要組成部分之一，將進一步推動公司資本國際化戰略的實施，進一步完善公司治理結構，也為公司市場、人才、技術產品的國際化提供幫助。