深陷債務(wù)危機的華銳風(fēng)電多次掙扎在生死邊緣。風(fēng)電巨頭的救贖之路，仍然坎坷。
2006年，41歲的韓俊良說服投資客成立華銳風(fēng)電，通過買圖紙的方式快速切入風(fēng)電市場。
2008年，華銳風(fēng)電緊跟國家政策轉(zhuǎn)戰(zhàn)1.5兆瓦大功率機組，采用價格戰(zhàn)手法快速膨脹，一舉拿下國內(nèi)風(fēng)電廠商的頭號交椅。
3年后華銳風(fēng)電在上海證券交易所上市，以每股90元的天價登陸A股，募資94.6億元，超募58.7億元，這是神話般的崛起。
更為戲劇的是，華銳風(fēng)電飚上巔峰之后業(yè)績旋即變臉，股價高價跳水，成為了登高跌重的代名詞。
昔日巨頭風(fēng)光不再，一直披星戴帽游走在退市邊緣的華銳風(fēng)電市值不及95億元，近年更連連虧損超百億。
而近日，一樁訴訟案再次將曾經(jīng)炙手可熱的華銳風(fēng)電推向了風(fēng)口浪尖。
華銳風(fēng)電公告稱，1月25日凌晨收到美國律師郵件通知，陪審團(tuán)就華銳風(fēng)電涉嫌電信詐騙、竊取商業(yè)秘密以及共謀罪案件訴訟達(dá)成一致決議，認(rèn)為以上三項罪名成立。法院預(yù)計將于2018年6月4日作出判決。如罪名成立，華銳風(fēng)電最高將面臨48億美元（約合人民幣311.98億元）罰單，相當(dāng)于罰掉了約3倍身價。
雖然2018年1月29日，華銳風(fēng)電發(fā)布公告稱其2017年度業(yè)績扭虧為盈，但救贖之路依然坎坷。
曾經(jīng)的風(fēng)電“巨無霸”緣何一步步隕落？5次換帥仍未能成功救贖的華銳風(fēng)電，何時才能“東山再起”？
神話崛起
華銳風(fēng)電橫空出世，離不開韓俊良的“富有遠(yuǎn)見”與“不計代價”。
從創(chuàng)辦到上市，韓俊良作風(fēng)激進(jìn)，每賭必中，幾乎每一步都走在政策和市場前面，成為政策的最大受益者。
2004年，中國風(fēng)電尚未大規(guī)模啟動，風(fēng)機制造80%由外資控制。當(dāng)年，兼任大連重工機電設(shè)備成套有限公司總經(jīng)理的韓良俊做了一個決定：買下德國富蘭德（Fuhrlander）FL1500系列風(fēng)機生產(chǎn)許可證，這為巨頭誕生埋下了伏筆。
2005年7月，國家發(fā)改委出臺政策，要求風(fēng)電設(shè)備國產(chǎn)化率要達(dá)到70%以上，否則風(fēng)電廠不允許建設(shè)。此外，風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)對大功率機組青睞有加。
2006年，手握設(shè)備和廠房的韓俊良與資金方一拍即合成立了華銳風(fēng)電。此番與資本的結(jié)合，讓大規(guī)模的風(fēng)機生產(chǎn)制造成為可能。
彼時，基地式的發(fā)展對設(shè)備國產(chǎn)化，以及追趕國際大兆瓦機組需求極為迫切，時任國家能源局局長的張國寶頒布“風(fēng)電三峽”戰(zhàn)略。
政策打開大門之際，華銳風(fēng)電候時已久。在業(yè)內(nèi)750KW機型占主流之時，為避免與行業(yè)大佬金風(fēng)科技正面交鋒，華銳風(fēng)電選擇上馬1.5MW機型。2006年，華銳風(fēng)電推出我國首臺國產(chǎn)化1.5兆瓦風(fēng)電機組。而選擇發(fā)展1.2MW機型的金風(fēng)科技事后發(fā)現(xiàn)，1.5MW風(fēng)機更對五大電力集團(tuán)的胃口。錯失良機的金風(fēng)科技，眼睜睜看著取得先機的華銳斬獲更多的風(fēng)電設(shè)備大單，攻城略地，一騎絕塵。
政策利好之下，急于“跑馬圈地”的發(fā)電集團(tuán)開始大建風(fēng)場。華銳憑借兆瓦級風(fēng)電的優(yōu)勢贏得先機，加上薄利多銷的市場策略、強悍的總裝能力迅速打破行業(yè)格局，把當(dāng)時“外包模式、出貨慢”的金風(fēng)科技遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
基地式的發(fā)展需要壓低風(fēng)電價格，在兆瓦級風(fēng)電市場搶占高點后，韓俊良率先打起價格戰(zhàn)。彼時，因“不計代價”地大干快上，實行兇猛低價競爭策略搶占市場，韓俊良更被冠以“價格屠夫”的稱號。
看重市場而非技術(shù)的華銳風(fēng)電彼時發(fā)展迅猛，吸引了多家投資機構(gòu)的關(guān)注，知名PE與資本界名人紛紛加入。此后，在資本大佬的推動下，2010年華銳風(fēng)電向證監(jiān)會提交上市申請，2011年1月，華銳風(fēng)電以90元/股的發(fā)行價，48.83倍的市盈率登陸資本市場。上市之初，華銳風(fēng)電共募集資金94.59億元，總市值逼近千億，風(fēng)光無二。
華銳神話的創(chuàng)造不僅得益于其發(fā)展與政策的貼合，更與掌舵者韓俊良密不可分。
曾就職國家能源局、科技部，并擔(dān)任過大連重工副總經(jīng)理，國企背景出身的韓俊良深諳政府資源之道，堅信抱住政府的大腿就會立于不敗之地，十分注重政府訂單關(guān)系維護(hù)，這讓華銳風(fēng)電與國家部委和國有發(fā)電集團(tuán)的關(guān)系更加緊密。
資深行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，華銳為資本系背景，資本大佬、紅二代、紅三代基因可謂是含著金湯匙出生，在當(dāng)時深受央企歡迎。值得關(guān)注的是，在華銳風(fēng)電迅速崛起的過程中，其第一大股東大連重工，也為其帶來了實打?qū)嵉睦麧櫋?br />
巨頭隕落
2006年至2010年，華銳風(fēng)電成為中國風(fēng)電行業(yè)黃金五年的最大受益者。但“成也蕭何敗也蕭何”，政策的抽離直接導(dǎo)致華銳風(fēng)電“神話”破裂。
頗具戲劇性的是，拐點出現(xiàn)在華銳風(fēng)電上市的2011年。彼時，大規(guī)模、集中式發(fā)展風(fēng)電的后遺癥逐漸顯現(xiàn)，因低價競爭導(dǎo)致的質(zhì)量問題等危機接踵而至，事故頻發(fā)成為風(fēng)電行業(yè)走向“下坡路”的導(dǎo)火索。
2011年2月24日，甘肅酒泉風(fēng)電機組大規(guī)模脫網(wǎng)事故，導(dǎo)致598臺風(fēng)電機組脫網(wǎng)，損失出力84萬千瓦，并造成西北主網(wǎng)頻率最低至49.854Hz。脫網(wǎng)事故暴露了突飛猛進(jìn)時期風(fēng)電機組質(zhì)量不過關(guān)的弊病，直接致使國家能源局收緊對風(fēng)力發(fā)電項目的審批，風(fēng)電行業(yè)直轉(zhuǎn)急下。
此外，在各路資本的追捧之下，各省的風(fēng)電項目一窩蜂的上馬，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，并網(wǎng)難問題暴露，“棄風(fēng)”問題逐步惡化。政策支持抽離，行業(yè)收縮，低價競爭、“市場高于技術(shù)”的基因、注重政府訂單關(guān)系維護(hù)不注重產(chǎn)品質(zhì)量，華銳風(fēng)電的速成策略在政策支持垮塌、政府公關(guān)路線土崩瓦解之下，瞬間兵敗如山倒。
然而，遭遇風(fēng)電產(chǎn)業(yè)形勢逆轉(zhuǎn)的華銳風(fēng)電仍逆市擴(kuò)張，自2008年開始建立子公司以來，陸續(xù)直接或間接持股子公司，行業(yè)調(diào)整時期的到來使得絕大多數(shù)生產(chǎn)基地還未開工即面臨停業(yè)的華銳措手不及，形成了大量閑置、減值或者毀損的固定資產(chǎn)，致使?fàn)I業(yè)收入連續(xù)兩年打?qū)φ郏瑑衾麧?011年銳減，2012年巨虧近5億元。與此同時，股價高價跳水，質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題在浪潮平息后開始顯現(xiàn)，華銳不得不為此前激進(jìn)擴(kuò)張的“上進(jìn)”買單，質(zhì)量問題導(dǎo)致口碑下降，官司糾葛不斷。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，風(fēng)電設(shè)備銷售規(guī)模下降及公司戰(zhàn)略調(diào)整是導(dǎo)致華銳虧損的主要原因。技術(shù)一直是華銳的軟肋，從國外買圖紙進(jìn)行技術(shù)消化，再借助大手筆的后期市場運維來維系。華銳拿的訂單遠(yuǎn)超自身能力和技術(shù)所能承受的程度。隨著客戶對產(chǎn)品質(zhì)量價值的看重，華銳風(fēng)電此前積弊重重，屢屢爆出的風(fēng)機質(zhì)量問題讓其在業(yè)內(nèi)的口碑一落千丈，設(shè)備銷售大規(guī)模下降，市場份額迅速被瓜分。
然而，遭遇風(fēng)電產(chǎn)業(yè)形勢逆轉(zhuǎn)的華銳風(fēng)電仍逆市擴(kuò)張，自2008年開始建立子公司以來，陸續(xù)直接或間接持股子公司，行業(yè)調(diào)整時期的到來使得絕大多數(shù)生產(chǎn)基地還未開工即面臨停業(yè)的華銳措手不及，形成了大量閑置、減值或者毀損的固定資產(chǎn)，致使?fàn)I業(yè)收入連續(xù)兩年打?qū)φ郏瑑衾麧?011年銳減，2012年巨虧近5億元。與此同時，股價高價跳水，質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題在浪潮平息后開始顯現(xiàn)，華銳不得不為此前激進(jìn)擴(kuò)張的“上進(jìn)”買單，質(zhì)量問題導(dǎo)致口碑下降，官司糾葛不斷。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，風(fēng)電設(shè)備銷售規(guī)模下降及公司戰(zhàn)略調(diào)整是導(dǎo)致華銳虧損的主要原因。技術(shù)一直是華銳的軟肋，從國外買圖紙進(jìn)行技術(shù)消化，再借助大手筆的后期市場運維來維系。華銳拿的訂單遠(yuǎn)超自身能力和技術(shù)所能承受的程度。隨著客戶對產(chǎn)品質(zhì)量價值的看重，華銳風(fēng)電此前積弊重重，屢屢爆出的風(fēng)機質(zhì)量問題讓其在業(yè)內(nèi)的口碑一落千丈，設(shè)備銷售大規(guī)模下降，市場份額迅速被瓜分。
上述行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，我國在大力發(fā)展風(fēng)電伊始，政策將風(fēng)電與火電捆綁，“當(dāng)時五大四小發(fā)電集團(tuán)發(fā)展風(fēng)電，實際上是為了拿煤電指標(biāo)，風(fēng)電場建好了就行，并不在意風(fēng)電場運營的全周期成本”。然而，隨著風(fēng)電與火電綁定指標(biāo)政策取消，開發(fā)商開始計算投資收益率，沒有雕琢技術(shù)和品質(zhì)的基因的華銳因質(zhì)量問題導(dǎo)致運維成本增加，迅速被能夠真正把成本壓低，并提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的金風(fēng)科技、遠(yuǎn)景能源等風(fēng)電整機廠家超越。
為彌補質(zhì)量短板、改變形象，華銳著手調(diào)整售后和質(zhì)保政策，質(zhì)保期內(nèi)，華銳保證免費維修，不得不投入大量駐場運維人員及資金以保證運維和備用備件響應(yīng)的及時性，而如若強制出質(zhì)保，則有損于客戶的關(guān)系。大量的成本投入讓華銳難以為繼。
比業(yè)績下降更可怕的，是資本和風(fēng)電市場的逃離。在華銳風(fēng)電內(nèi)部，頗多投資人對韓俊良的獨斷專行不滿。此外，華銳風(fēng)電是由資本力量烘托而生，PE等機構(gòu)股東占大比例股份。PE作為公司財務(wù)投資者，獲利套現(xiàn)是其根本目的，華銳業(yè)績的敗落令PE非議不斷。
在2011年年報中，時任董事長的韓俊良提出“兩海”戰(zhàn)略——大力發(fā)展海上風(fēng)電、海外市場，在業(yè)績不佳的情況下仍選擇激進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略和提前投資，直接導(dǎo)致了華銳風(fēng)電在2012年首度出現(xiàn)虧損。最初曾對華銳大力扶持的華能集團(tuán)，也轉(zhuǎn)而宣布與明陽風(fēng)電達(dá)成合作協(xié)議。神華等發(fā)電集團(tuán)削減了華銳的新訂單。
此外，韓俊良重視政策層，輕視供應(yīng)鏈，故意拖壓貨款、刻意壓價，隨著市場分散，供應(yīng)商對華銳的依賴性逐漸降低，上下游客戶逃離華銳，眾叛親離的華銳風(fēng)電不再是風(fēng)電市場中的“主要玩家”。
積重難返？
韓俊良對市場形勢的錯誤預(yù)估導(dǎo)致高庫存、高應(yīng)付賬款，華銳巨頭隕落。2012年，華銳風(fēng)電業(yè)績大幅縮水，存貨大量增加，訴訟纏身。同年8月，華銳的第一批投資者、在資本市場浸淫多年的“教父”級人物尉文淵臨危受命入主董事會，此舉被視為華銳風(fēng)電的資本方對以韓俊良為核心的“大連重工系”管理團(tuán)隊的不滿。
尉文淵接手帥印后對華銳進(jìn)行摸底，發(fā)現(xiàn)問題十分棘手：華銳在2011年四季度已經(jīng)虧損，庫存嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。尉文淵針對盤子過大、逆勢擴(kuò)張等問題進(jìn)行了改革，著手裁員、分權(quán)、精簡部門結(jié)構(gòu)以甩掉成本包袱，可謂是從一個極端走向另一個極端。然而，這一弱勢董事長的改革資本市場并不買賬。對于資本市場頗為熟稔的尉文淵難擋頹勢，僅僅兩個月之后“閃辭”。坊間傳聞為董事會內(nèi)部意見分歧，公司高層已陷入纏斗、內(nèi)耗。
