2015年10月28日，華為消費者業(yè)務宣布，蘋果公司前創(chuàng)意總監(jiān)Abigail Sarah Brody正式加盟華為，出任華為消費者業(yè)務首席用戶體驗設計師，領導華為消費者業(yè)務用戶界面設計工作。“Abigail的引進是華為全球化人才戰(zhàn)略中非常重要的一步。”長期從事華為海外人才戰(zhàn)略服務的怡安翰威特華南區(qū)業(yè)務發(fā)展總監(jiān)簡昭說到。
　　華為作為中國企業(yè)走出去的典型代表，其人才戰(zhàn)略一直備受業(yè)界矚目。從2012年開始，華為特別向怡安翰威特提出開展全球人才洞察項目，希望能夠更貼近市場、更貼近區(qū)域地了解更多人才信息，解決三大主要問題：要找的人才在哪里?不同文化環(huán)境中如何吸引人才?如何留住不同背景和訴求的人才?華為在全球化發(fā)展中所積累的海外人才經驗將成為業(yè)界學習借鑒的范例。
　　業(yè)務轉型
　　華為人才戰(zhàn)略的變化首先要從海外業(yè)務的變化談起。
　　2009年伊始，為了進一步提升海外業(yè)務，華為開始與怡安翰威特進行大規(guī)模合作，以助力其人力資源體系轉型，全球化人才戰(zhàn)略也隨之啟動;由于華為的海外業(yè)務出現兩個變化：一是原有的企業(yè)間(B2B)業(yè)務從硬件交付轉向整體解決方案交付;二是面對終端消費者的零售業(yè)務(B2C)增長迅猛，因此華為便提出了全球人才洞察項目的需求，其全球化人才戰(zhàn)略也由此進入到了深化階段。
　　從B2B領域的業(yè)務結構變化來看，此前華為主要提供硬件交付，比如交換機、大型機柜等，而現在一些運營商不僅將部分業(yè)務模塊外包，也要求供應商在提供硬件設備的同時提供運營維護和整體解決方案。服務范圍擴大，機會增加，但是面對的國際競爭者也在增加。華為派遣的海外員工原來多從事營銷工作，但是業(yè)務變化后，對人才的要求不僅是懂市場，還要深入了解當地的文化及商業(yè)體系，及時做好項目的交付服務。從這一角度來看，華為單靠海外員工派遣不足以支撐起轉型后的業(yè)務發(fā)展體系。
　　B2C領域的變化對華為既是驚喜，也是挑戰(zhàn)。原先華為的消費者業(yè)務所做的是寬帶路由器或無線的插口模塊等，通過當地運營商或是尋找一兩個大的區(qū)域經銷商代理，自己不需要配備太多的海外團隊，但是手機零售業(yè)務的快速崛起引爆了消費者業(yè)務部門的增長點，華為需要在當地開設門店，與消費者做一對一溝通，語言能力以及對當地文化的了解使得中國派遣員工遠不及當地人員。
　　與這些變化同步的還有華為進入更為廣泛的國家和地區(qū)，上到歐美發(fā)達國家，下到貧困地區(qū)，對人才的需求種類也不盡相同。簡昭表示，華為的海外市場大致可分為三類地區(qū)。
　　第一類地區(qū)是經濟不發(fā)達地區(qū)，也是華為最早進入的地區(qū)，跟隨中國政府對亞非拉的援助項目而進入。這些地區(qū)主要依靠海外派遣員工，以他們的勤奮、快速反應、以客戶訴求為第一的服務能力打敗了眾多國際通訊廠商。
　　第二類地區(qū)是中等發(fā)達國家或是發(fā)展中國家。比如像東南亞國家和俄羅斯。這些國家的特點是看待外國公司時比較公平，會全方位地衡量所提供的服務，不在意公司的背景。
　　在這里，華為首先需要以自身的海外派遣員工來搭建營銷團隊，打開當地市場，項目落定后，招聘本地員工來持續(xù)發(fā)展當地業(yè)務。像東南亞國家有鮮明的習俗和宗教信仰，本地員工會更加如魚得水，也能讓華為的業(yè)務在當地持續(xù)拓展。
　　第三類地區(qū)是歐美發(fā)達國家。這些國家的商業(yè)規(guī)則和法律法規(guī)的壁壘較高。華為起先以泛網絡的業(yè)務，即運營商業(yè)務或企業(yè)業(yè)務進入，但當地的商業(yè)規(guī)則、法律法規(guī)和文化因素一直是繞不開的事實。在這類地區(qū)，華為主要是戰(zhàn)略投入，尋找從事研發(fā)、實施方面的頂尖人才。在業(yè)務上，華為也多會和谷歌等當地廠商合作研發(fā)，通過合作進入美國市場。
　　當華為以中國公司的身份進入當地市場時，起先一些人會把華為視作入侵者，或是以懷疑的態(tài)度看一家中國公司前來競爭。華為要持續(xù)保持國際競爭力，人才戰(zhàn)略已經上升到至關重要的位置。“通過全球人才洞察項目的四個模塊，即環(huán)境(文化環(huán)境)、人才庫、人力成本和雇主品牌，華為不僅及時獲悉了當地的行業(yè)趨勢，更全面掌握了當地環(huán)境、人力成本、人才流動情況等具體信息，為整個公司的全球化人才戰(zhàn)略，乃至全球化戰(zhàn)略決策的制定提供重要支持。” 簡昭補充道。
　　人才激勵
　　在華為的人才體系中，既有海外派遣員工，也有本地員工，更有像Abigail這樣新引進的高端人才，需要考慮的角度非常廣。
　　對于中國籍的員工來說，海外派遣是晉升的必要路徑。艱苦奮斗的企業(yè)文化價值觀深入人心，員工清楚地知道獲得海外派遣的機會，或者說去艱苦地區(qū)帶來的收益，一是經濟上收入豐厚，二是華為在年底的績效評定中，對于在艱苦地區(qū)且業(yè)績突出者是有一定傾斜的，在職業(yè)發(fā)展上也會有一個大的空間，很好地解決人才激勵和企業(yè)發(fā)展的問題。同時員工還要在市場、研發(fā)等體系中輪崗。一般具有海外派遣經驗，對于市場和研發(fā)都有經驗的員工，職業(yè)發(fā)展路徑會比較好。
　　由于海外市場新近出現的業(yè)務轉型，在吸引和保留當地人才方面，華為也將原有全面薪酬體系的設計應用到外國員工身上。
　　全面薪酬體系包括固定薪酬、浮動薪酬和長期激勵三部分。通常海外企業(yè)或是外資企業(yè)的固定薪酬相對較高，但是像華為這種注重長期激勵導向的公司，浮動薪酬的比例較高，即短期激勵和長期激勵的比例要大于固定薪酬，使得整體薪酬水平在市場上頗具競爭力。華為在進入當地市場前，都會先找怡安翰威特充分了解當地的薪酬狀況，尤其是對標競爭性企業(yè)的薪酬福利，然后為其提供有競爭力的全面薪酬設計。