最近朋友圈里被趕走兔子引來狼的文章刷屏了。
　　文章核心就是幾點：改造思想，增加流動，業(yè)績掛鉤，按季度末位淘汰。狼性文化是最好理解，也是最容易操作的，以團隊為單位，以業(yè)績?yōu)闃藴剩m者生存，殘忍而有效。
　　就像文章說的，狼總擔心自己餓死，危機意識特別強。也就是說，不擔心自己被餓死（淘汰）的員工，進攻性不強，做不出業(yè)績的員工，都不是好員工，都得走。
　　但其實人性文化與狼性文化都可以追求效率，團隊協(xié)作和自發(fā)性，區(qū)別在于激發(fā)的手段。狼性更多的是依靠恐怖（被餓死，被淘汰的恐懼）與金錢，衡量的標準是“績效”。而人性管理，更多的是依靠信任，包容和成功，與必然伴隨而來的金錢，衡量的標準是“成就”。
　　我先說下狼性文化下的績效主義。
　　引用下該文章的說法：“把利益與成績掛鉤。團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進來的有狼性的人。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。”
　　那么業(yè)績作為衡量貢獻的標準，優(yōu)勝劣汰，有什么問題呢？
　　索尼帝國的隕落
　　一個曾經(jīng)偉大的帝國，索尼，如今正江河日下。按照索尼前常務董事天外伺郎說法，正是“績效主義毀了索尼”。
　　《參考消息/世界經(jīng)濟》曾采訪索尼高層，很好地詮釋了狼性文化下績效主義所帶來的創(chuàng)造性消失！
　　關(guān)于創(chuàng)造性消失，索尼高層總結(jié)說索尼的衰敗主要原因就是“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指公司中那些不知疲倦、全心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。從事技術(shù)開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。
　　要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。
　　與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。
　　索尼高層的對狼性文化下績效主義帶來的惡果，導致索尼帝國的隕落！
　　1.“挑戰(zhàn)精神”消失了,今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機
　　為什么呢？我認為是因為實行了績效主義。
　　績效主義就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到控制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。
　　從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。
　　但是井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”就是說，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時代，許多人都是為追求工作樂趣而埋頭苦干。但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。
　　為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。
　　因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，一些扎實細致的工作,就容易被忽視。
　　索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結(jié)果是，業(yè)務部門互相拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
　　2.“團隊精神消失了”
　　2004年2月底，我在美國見到了奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。
　　講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。“建立公司的目的：建立理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。”
　　這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發(fā)源地美國，聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義。這使我深受觸動。
　　績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
　　不久前我在整理藏書，翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長到學校來視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關(guān)，但我認為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但是對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
　　過去的一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
　　3.創(chuàng)新先鋒淪為落伍者
　　不單是索尼，現(xiàn)在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但是，這些企業(yè)的業(yè)績似乎都在下滑。
　　索尼公司是最早引進美國式合理主義經(jīng)營理念的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深的經(jīng)營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發(fā)，就是最有代表性的例子。
　　當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，井深仍堅持獨自開發(fā)單槍彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質(zhì)好，一上市就大受好評。其后30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。
　　但是，“干別人不干的事情”這種追求獨立開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理念。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品，當初也許就不會有破產(chǎn)的擔心。投入巨額費用和很多時間進行的技術(shù)開發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設備投資，亦需要招募新員工。
　　但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術(shù)。此外，人們都認為“索尼是追求獨自技術(shù)的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。
　　更重要的是，這種獨自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術(shù)開發(fā)人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術(shù)進行改良。
　　具有諷刺意味的是，靠單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了。實際上，井深曾說過：“我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管電視機成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。”包括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒有銘記井深的話。
　　4．高層主管是關(guān)鍵
　　今天的索尼與井深時代的最大區(qū)別是什么呢？
　　那就是在“自豪感”方面的差別。
　　當年創(chuàng)始人井深和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創(chuàng)造歷史。但是索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品。
　　今天的索尼已經(jīng)沒有了向新目標挑戰(zhàn)的“體力”，同時也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領(lǐng)導人的態(tài)度是其中最根本的原因。
　　在索尼充滿生機、蓬勃發(fā)展的時候，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，那就背著上司把它搞出來。”也就是說，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、評價的眼光來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。
　　殘酷的狼性文化無法吸引到一流的人才
　　從創(chuàng)造性這個角度來講，雖然都在努力工作，但工作動力也分很多種，而且效果完全不一樣。
　　我們設身處地地想下，殘酷的末位淘汰，績效機制到底對一個人會產(chǎn)生怎樣的影響。如果一個員工，他可能是一位父親，有照顧妻兒的責任，或者是一個年輕人，有賺錢買房的壓力，因為怕末位淘汰，怕業(yè)績不達標，怕被團隊拋棄，從而每天擔驚受怕，雖然也工作努力，一天干18個小時，但效果真的會好嗎？
　　我們今天所處的社會大部分都是以創(chuàng)造力為主的，創(chuàng)造和創(chuàng)新需要內(nèi)在的激情，團隊的協(xié)作，需要一種自發(fā)的驅(qū)動向上的動力。
　　狼性文化是不同情弱者的，就像狼的生存法則，團隊協(xié)作來獵殺獵物，強者成為頭狼，可以第一個分享食物，按照強弱排序，分享食物的等級也不同，但如果某個成員在捕獵中受傷，或者因為瘦弱而無法跟隨狼群的腳步，就會被淘汰。
　　這是相當殘酷的，一頭狼如果在獵殺中受了傷，無論它曾為這個團隊做出多少貢獻，成功捕殺過多少獵物，在這一刻，通通歸零，等待它的也只有死亡。
　　你可以說這也是優(yōu)勝劣汰，適者生存，叢林法則，只有這樣，這個狼群才會繁衍生息。那么試問下，那個受傷的狼是你本人，你又做如何感想呢？
　　從公司老板的角度來講，你作為一個員工，需要贍養(yǎng)父母、妻兒，這與我又有什么關(guān)系，我只需要你做出業(yè)績。對于團隊同事來說，你是否被淘汰也與我無關(guān)，我只需要你持續(xù)為團隊項目付出，再付出。人與人之間不存在任何的友誼，只有那赤裸裸的生存與死亡。
　　也許你會說，這就是生活，這就是職場。但我要跟你說，這只是生存，而生活就像那句說得很瀟灑的話，“人生不只有眼前的茍且，也有詩和遠方的田野”。
　　今天我們談到對人，對人才的尊重，是所有問題的最核心。21世紀的科技興國，和大國崛起，已經(jīng)早就過了計件工資的時代了，創(chuàng)造力的本源是人才，人才的動力可以是赤裸裸的金錢，但是你環(huán)顧一下國際上偉大的創(chuàng)業(yè)公司，出發(fā)點卻都不只是錢，facebook、google、tesla，更多的是對“事業(yè)”的一個執(zhí)著和追求改變的動力。
　　我們每個人都崇拜狼這種有靈性，高效而團結(jié)的動物，但這個社會的進化是尊重個性，激發(fā)天才。
　　我很難想象，一個員工會在一個按季度末位淘汰，每天提心吊膽擔心業(yè)績，團隊之間只有利益合作，公司對員工沒有一絲包容，員工對公司沒有任何忠誠的企業(yè)待下去。這是人性的荒漠，最終每個員工都會變成一部機器，沒有思想，只有所謂“饑餓和金錢”的動力在驅(qū)使著。一個過了而立之年還在這種公司工作的人才是一種悲哀，而這種地方會真正留下一流的人才嗎？
　　沒有忠誠感和責任感的團隊是非常可怕的，可怕到可以因為金錢驅(qū)動而踐踏一切規(guī)則，你可以說，犯法的事情是被嚴厲禁止的，那么灰色的呢？不犯法而不講人情，友情，親情的呢？
　　如果我們說講求效率，那么最講求效率的，莫過于軍隊了。暴力的機器，每次戰(zhàn)斗都是生與死，每次戰(zhàn)爭都可能決定國家民族的命運。
　　但軍隊中講求團隊合作卻是非常人性的，負傷的戰(zhàn)友絕對不可以被拋棄，甚至可以為戰(zhàn)斗的勝利而冒著危險去掩護戰(zhàn)友。
　　這是人性文化下的團隊精神，狼性的做法是拋棄弱者，末位淘汰，但如果戰(zhàn)友們沒有人在乎你的生命，只在乎擊敗敵人，那你又如何會去真正地拼盡全力呢？
　　每個人都是這個事業(yè)不可缺少的一環(huán)，這不是用業(yè)績可以衡量的，因為很難衡量。一個愛笑的女生可以讓一個宅男型技術(shù)團隊爭相表現(xiàn)，一個有互助文化的企業(yè)可以讓老員工都來關(guān)心新來的年輕人，而不管他是不是能幫我做出什么業(yè)績。
　　一個偉大的公司，與賺到多少金錢無關(guān)。正像我們一直在感慨的，為什么谷歌可以制造出Alphago這種可以引領(lǐng)未來的創(chuàng)新，而我們本土崇拜狼性文化的公司卻窮得只剩下錢。正像之前圍棋人機世界大戰(zhàn)的時候，我們吐槽說瞧人家，把全世界的錢賺了，你還得敬仰他、感謝他。Google母公司Alphabet的市值超越蘋果，登頂全世界市值最高的公司。但在OtherBets部分的前沿項目中，共計損失36億美元，Google依舊瘋狂不止。而轉(zhuǎn)過身，我們就又崇拜起做網(wǎng)游的狼性文化了。成功不只是一種結(jié)果，更多的是一個過程，如果我們的出發(fā)點就錯了，那么只能是越行越遠。
　　張瑞敏曾說過一段話，我很贊同，“在當前中國的企業(yè)還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的，引領(lǐng)性的管理知識展現(xiàn)給世界”。而美國之所以強大，就是因為這些科技巨人的眼界是改變這個世界，充分挖掘人性渴望創(chuàng)新，不斷進取的閃光點，強大的公司文化，無與倫比的協(xié)作與風險精神，才成就了美利堅民族稱霸這個世界的實力。
　　大國的博弈，本質(zhì)上拼的是這些國家企業(yè)的實力，企業(yè)家的精神和偉大的企業(yè)才是改變這個世界的核心。如果狼性文化真的那么有效，為什么除了錢，我們似乎什么都沒有留下……
　　偉大公司谷歌的企業(yè)管理文化
　　其實在人性文化下，一樣可以有團隊協(xié)會，績效考核，充分發(fā)揮主觀能動性。谷歌就是一個很好的例子，這里總結(jié)一些對谷歌報道關(guān)于企業(yè)管理的要點。
　　辦公區(qū)沙發(fā)隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區(qū)，哪里是休閑區(qū)。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化。
　　允許工程師們將20％的工作時間用于自己喜歡的項目，此舉是為了鼓勵員工開發(fā)新產(chǎn)品，以減少公司對互聯(lián)網(wǎng)搜索廣告業(yè)務的過度依賴。
　　谷歌20％自由時間制度的背后，有一個更重要的原則，我們信任員工。我們放權(quán)給員工，并不會真的去衡量這個20％，我們覺得員工會自行調(diào)整。打個比方，如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要，那么，這個月他可以只做這個程序；如果員工覺得公司交給他的任務更重要，那么，他可能花三個月來做，而根本不會去碰這個20％。
　　正是這樣，除了公司布置工作之外，很多員工還能拿出額外的、讓公司意想不到的新產(chǎn)品。其中，大部分小創(chuàng)意都出自那20％的自由時間，比如Gmail、谷歌NEWS等產(chǎn)品。你可以質(zhì)疑，也許這個制度的回報只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，但是，我們不能用數(shù)字來進行衡量，這個制度所代表的，是公司的一種自由的風氣，這種風氣也是吸引人的一種途徑。
　　谷歌的創(chuàng)始人謝爾蓋·布林曾經(jīng)說過：“我們公司的創(chuàng)造力就是我們的員工。我們以后如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能干的員工。所以，我們必須要對員工負責，讓他們長期留在公司，為公司服務。”
　　Google總部的工作環(huán)境輕松寫意，摒棄了一般企業(yè)所具有的繁文縟節(jié)，處處體現(xiàn)以人為本的管理理念。
　　在谷歌，工作就是生活，輕松愉快的工作環(huán)境成為創(chuàng)新意識的孵化器，造就了無窮的創(chuàng)造力。
　　靈活高效的工作方式成為谷歌持續(xù)高速發(fā)展的秘訣之一。創(chuàng)新的意識還源自靈活的小團隊工作方式。將有智慧有激情的員工針對關(guān)鍵問題，分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，以海量的計算資源和數(shù)據(jù)作為支持，同時允許工程師抽出20%的時間，根據(jù)興趣自己確定研究方向。這是谷歌組織結(jié)構(gòu)的基本原則。
　　小團隊的工作方式看起來平常，其實卻蘊涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在只有3～5人組成的小團隊中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認可。激發(fā)了全體成員創(chuàng)造力的同時，進行小范圍的績效考核，所得的結(jié)論就會更加客觀。