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“狼性文化”的惡果:索尼帝國的沒落

2016-06-22 來源:《銷售與市場》雜志 瀏覽數(shù):1082

最近朋友圈里被趕走兔子引來狼的文章刷屏了。

  最近朋友圈里被趕走兔子引來狼的文章刷屏了。
  文章核心就是幾點:改造思想,增加流動,業(yè)績掛鉤,按季度末位淘汰。狼性文化是最好理解,也是最容易操作的,以團隊為單位,以業(yè)績?yōu)闃藴剩m者生存,殘忍而有效。
  就像文章說的,狼總擔心自己餓死,危機意識特別強。也就是說,不擔心自己被餓死(淘汰)的員工,進攻性不強,做不出業(yè)績的員工,都不是好員工,都得走。
  但其實人性文化與狼性文化都可以追求效率,團隊協(xié)作和自發(fā)性,區(qū)別在于激發(fā)的手段。狼性更多的是依靠恐怖(被餓死,被淘汰的恐懼)與金錢,衡量的標準是“績效”。而人性管理,更多的是依靠信任,包容和成功,與必然伴隨而來的金錢,衡量的標準是“成就”。
  我先說下狼性文化下的績效主義。
  引用下該文章的說法:“把利益與成績掛鉤。團隊人少了,就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資,加給留下來和新進來的有狼性的人。把兔窩變狼群,核心是把每頭狼的利益與公司密切相關(guān),這樣才能激發(fā)狼性。”
  那么業(yè)績作為衡量貢獻的標準,優(yōu)勝劣汰,有什么問題呢?
  索尼帝國的隕落
  一個曾經(jīng)偉大的帝國,索尼,如今正江河日下。按照索尼前常務董事天外伺郎說法,正是“績效主義毀了索尼”。
  《參考消息/世界經(jīng)濟》曾采訪索尼高層,很好地詮釋了狼性文化下績效主義所帶來的創(chuàng)造性消失!
  關(guān)于創(chuàng)造性消失,索尼高層總結(jié)說索尼的衰敗主要原因就是“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”,是指公司中那些不知疲倦、全心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期,這樣的“激情集團”接連不斷地開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。從事技術(shù)開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時,就成了“激情集團”。
  要進入這種狀態(tài),其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”,就是一種發(fā)自自身的沖動。
  與此相反就是“外部的動機”,比如想賺錢、升職或出名,即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情,而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機,那是無法成為“開發(fā)狂人”的。
  索尼高層的對狼性文化下績效主義帶來的惡果,導致索尼帝國的隕落!
  1.“挑戰(zhàn)精神”消失了,今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機
  為什么呢?我認為是因為實行了績效主義。
  績效主義就是:“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強,那么自發(fā)的動機就會受到控制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”,那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。
  從1995年左右開始,索尼公司逐漸實行績效主義,成立專門機構(gòu),制定非常詳細的評價標準,并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。
  但是井深的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:“工作的報酬是工作。”就是說,如果你干了件受到好評的工作,下次你還可以再干更好、更有意思的工作。在井深的時代,許多人都是為追求工作樂趣而埋頭苦干。但是,因?qū)嵭锌冃е髁x,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。
  為衡量業(yè)績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。
  因為要考核業(yè)績,幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標,可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x,索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內(nèi)難見效益的工作,一些扎實細致的工作,就容易被忽視。
  索尼公司不僅對每個人進行考核,還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核,由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結(jié)果是,業(yè)務部門互相拆臺,都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
  2.“團隊精神消失了”
  2004年2月底,我在美國見到了奇凱岑特米哈伊教授,并聆聽了他的講演。
  講演一開始,大屏幕上放映的一段話是我進入索尼公司以來多次讀過的,只不過被譯成了英文。“建立公司的目的:建立理想的工廠,在這個工廠里,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。”
  這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力,就是因為實行了績效主義。沒有想到,我是在績效主義的發(fā)源地美國,聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義。這使我深受觸動。
  績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
  不久前我在整理藏書,翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到東北大學進修時,給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪,剛好趕上索尼公司的部長到學校來視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上,在我身上不止一次發(fā)生過那類事情,但我從來沒有受到上司的斥責。雖然這與我取得了研究成果有關(guān),但我認為最根本的是他們信任我。上司相信,雖然我貪玩,但是對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我,而是把我當成自己的孩子。對企業(yè)員工來說,需要的就是這種溫情和信任。
  過去的一些日本企業(yè),即便部下做得有點出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面,盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
  3.創(chuàng)新先鋒淪為落伍者
  不單是索尼,現(xiàn)在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但是,這些企業(yè)的業(yè)績似乎都在下滑。
  索尼公司是最早引進美國式合理主義經(jīng)營理念的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深的經(jīng)營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發(fā),就是最有代表性的例子。
  當時索尼在電視機的市場競爭中處于劣勢,幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此,井深仍堅持獨自開發(fā)單槍彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質(zhì)好,一上市就大受好評。其后30年,這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。
  但是,“干別人不干的事情”這種追求獨立開發(fā)的精神,恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理念。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術(shù),立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品,當初也許就不會有破產(chǎn)的擔心。投入巨額費用和很多時間進行的技術(shù)開發(fā)取得成功后,為了制造產(chǎn)品,還需要有更大規(guī)模的設備投資,亦需要招募新員工。
  但是,從長期角度看,索尼公司積累了技術(shù)。此外,人們都認為“索尼是追求獨自技術(shù)的公司”,大大提高了索尼的品牌形象。
  更重要的是,這種獨自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽感,他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源,是因為技術(shù)開發(fā)人員懷著榮譽感和極大熱情,不斷對技術(shù)進行改良。
  具有諷刺意味的是,靠單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功的索尼,卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了。實際上,井深曾說過:“我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管電視機成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。”包括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒有銘記井深的話。
  4.高層主管是關(guān)鍵
  今天的索尼與井深時代的最大區(qū)別是什么呢?
  那就是在“自豪感”方面的差別。
  當年創(chuàng)始人井深和公司員工都有一種自信心:努力爭先,創(chuàng)造歷史。但是索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品。
  今天的索尼已經(jīng)沒有了向新目標挑戰(zhàn)的“體力”,同時也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中,公司最高領(lǐng)導人的態(tài)度是其中最根本的原因。
  在索尼充滿生機、蓬勃發(fā)展的時候,公司內(nèi)流行這樣的說法:“如果你真的有了新點子,那就背著上司把它搞出來。”也就是說,與其口頭上說說,不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、評價的眼光來看自己,恐怕沒有人愿意背著上司干事情,那是自找麻煩。
  殘酷的狼性文化無法吸引到一流的人才
  從創(chuàng)造性這個角度來講,雖然都在努力工作,但工作動力也分很多種,而且效果完全不一樣。
  我們設身處地地想下,殘酷的末位淘汰,績效機制到底對一個人會產(chǎn)生怎樣的影響。如果一個員工,他可能是一位父親,有照顧妻兒的責任,或者是一個年輕人,有賺錢買房的壓力,因為怕末位淘汰,怕業(yè)績不達標,怕被團隊拋棄,從而每天擔驚受怕,雖然也工作努力,一天干18個小時,但效果真的會好嗎?
  我們今天所處的社會大部分都是以創(chuàng)造力為主的,創(chuàng)造和創(chuàng)新需要內(nèi)在的激情,團隊的協(xié)作,需要一種自發(fā)的驅(qū)動向上的動力。
  狼性文化是不同情弱者的,就像狼的生存法則,團隊協(xié)作來獵殺獵物,強者成為頭狼,可以第一個分享食物,按照強弱排序,分享食物的等級也不同,但如果某個成員在捕獵中受傷,或者因為瘦弱而無法跟隨狼群的腳步,就會被淘汰。
  這是相當殘酷的,一頭狼如果在獵殺中受了傷,無論它曾為這個團隊做出多少貢獻,成功捕殺過多少獵物,在這一刻,通通歸零,等待它的也只有死亡。
  你可以說這也是優(yōu)勝劣汰,適者生存,叢林法則,只有這樣,這個狼群才會繁衍生息。那么試問下,那個受傷的狼是你本人,你又做如何感想呢?
  從公司老板的角度來講,你作為一個員工,需要贍養(yǎng)父母、妻兒,這與我又有什么關(guān)系,我只需要你做出業(yè)績。對于團隊同事來說,你是否被淘汰也與我無關(guān),我只需要你持續(xù)為團隊項目付出,再付出。人與人之間不存在任何的友誼,只有那赤裸裸的生存與死亡。
  也許你會說,這就是生活,這就是職場。但我要跟你說,這只是生存,而生活就像那句說得很瀟灑的話,“人生不只有眼前的茍且,也有詩和遠方的田野”。
  今天我們談到對人,對人才的尊重,是所有問題的最核心。21世紀的科技興國,和大國崛起,已經(jīng)早就過了計件工資的時代了,創(chuàng)造力的本源是人才,人才的動力可以是赤裸裸的金錢,但是你環(huán)顧一下國際上偉大的創(chuàng)業(yè)公司,出發(fā)點卻都不只是錢,facebook、google、tesla,更多的是對“事業(yè)”的一個執(zhí)著和追求改變的動力。
  我們每個人都崇拜狼這種有靈性,高效而團結(jié)的動物,但這個社會的進化是尊重個性,激發(fā)天才。
  我很難想象,一個員工會在一個按季度末位淘汰,每天提心吊膽擔心業(yè)績,團隊之間只有利益合作,公司對員工沒有一絲包容,員工對公司沒有任何忠誠的企業(yè)待下去。這是人性的荒漠,最終每個員工都會變成一部機器,沒有思想,只有所謂“饑餓和金錢”的動力在驅(qū)使著。一個過了而立之年還在這種公司工作的人才是一種悲哀,而這種地方會真正留下一流的人才嗎?
  沒有忠誠感和責任感的團隊是非常可怕的,可怕到可以因為金錢驅(qū)動而踐踏一切規(guī)則,你可以說,犯法的事情是被嚴厲禁止的,那么灰色的呢?不犯法而不講人情,友情,親情的呢?
  如果我們說講求效率,那么最講求效率的,莫過于軍隊了。暴力的機器,每次戰(zhàn)斗都是生與死,每次戰(zhàn)爭都可能決定國家民族的命運。
  但軍隊中講求團隊合作卻是非常人性的,負傷的戰(zhàn)友絕對不可以被拋棄,甚至可以為戰(zhàn)斗的勝利而冒著危險去掩護戰(zhàn)友。
  這是人性文化下的團隊精神,狼性的做法是拋棄弱者,末位淘汰,但如果戰(zhàn)友們沒有人在乎你的生命,只在乎擊敗敵人,那你又如何會去真正地拼盡全力呢?
  每個人都是這個事業(yè)不可缺少的一環(huán),這不是用業(yè)績可以衡量的,因為很難衡量。一個愛笑的女生可以讓一個宅男型技術(shù)團隊爭相表現(xiàn),一個有互助文化的企業(yè)可以讓老員工都來關(guān)心新來的年輕人,而不管他是不是能幫我做出什么業(yè)績。
  一個偉大的公司,與賺到多少金錢無關(guān)。正像我們一直在感慨的,為什么谷歌可以制造出Alphago這種可以引領(lǐng)未來的創(chuàng)新,而我們本土崇拜狼性文化的公司卻窮得只剩下錢。正像之前圍棋人機世界大戰(zhàn)的時候,我們吐槽說瞧人家,把全世界的錢賺了,你還得敬仰他、感謝他。Google母公司Alphabet的市值超越蘋果,登頂全世界市值最高的公司。但在OtherBets部分的前沿項目中,共計損失36億美元,Google依舊瘋狂不止。而轉(zhuǎn)過身,我們就又崇拜起做網(wǎng)游的狼性文化了。成功不只是一種結(jié)果,更多的是一個過程,如果我們的出發(fā)點就錯了,那么只能是越行越遠。
  張瑞敏曾說過一段話,我很贊同,“在當前中國的企業(yè)還沒形成自己的管理思想和管理模式,更沒有特別有底蘊的,引領(lǐng)性的管理知識展現(xiàn)給世界”。而美國之所以強大,就是因為這些科技巨人的眼界是改變這個世界,充分挖掘人性渴望創(chuàng)新,不斷進取的閃光點,強大的公司文化,無與倫比的協(xié)作與風險精神,才成就了美利堅民族稱霸這個世界的實力。
  大國的博弈,本質(zhì)上拼的是這些國家企業(yè)的實力,企業(yè)家的精神和偉大的企業(yè)才是改變這個世界的核心。如果狼性文化真的那么有效,為什么除了錢,我們似乎什么都沒有留下……
  偉大公司谷歌的企業(yè)管理文化
  其實在人性文化下,一樣可以有團隊協(xié)會,績效考核,充分發(fā)揮主觀能動性。谷歌就是一個很好的例子,這里總結(jié)一些對谷歌報道關(guān)于企業(yè)管理的要點。
  辦公區(qū)沙發(fā)隨處可見,員工可以隨意喝咖啡聊天,甚至分不清哪里是辦公區(qū),哪里是休閑區(qū)。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音,我喜歡這樣無為而治的文化。
  允許工程師們將20%的工作時間用于自己喜歡的項目,此舉是為了鼓勵員工開發(fā)新產(chǎn)品,以減少公司對互聯(lián)網(wǎng)搜索廣告業(yè)務的過度依賴。
  谷歌20%自由時間制度的背后,有一個更重要的原則,我們信任員工。我們放權(quán)給員工,并不會真的去衡量這個20%,我們覺得員工會自行調(diào)整。打個比方,如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要,那么,這個月他可以只做這個程序;如果員工覺得公司交給他的任務更重要,那么,他可能花三個月來做,而根本不會去碰這個20%。
  正是這樣,除了公司布置工作之外,很多員工還能拿出額外的、讓公司意想不到的新產(chǎn)品。其中,大部分小創(chuàng)意都出自那20%的自由時間,比如Gmail、谷歌NEWS等產(chǎn)品。你可以質(zhì)疑,也許這個制度的回報只有10%,也有可能是20%,甚至是30%,但是,我們不能用數(shù)字來進行衡量,這個制度所代表的,是公司的一種自由的風氣,這種風氣也是吸引人的一種途徑。
  谷歌的創(chuàng)始人謝爾蓋·布林曾經(jīng)說過:“我們公司的創(chuàng)造力就是我們的員工。我們以后如果遇到瓶頸,那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能干的員工。所以,我們必須要對員工負責,讓他們長期留在公司,為公司服務。”
  Google總部的工作環(huán)境輕松寫意,摒棄了一般企業(yè)所具有的繁文縟節(jié),處處體現(xiàn)以人為本的管理理念。
  在谷歌,工作就是生活,輕松愉快的工作環(huán)境成為創(chuàng)新意識的孵化器,造就了無窮的創(chuàng)造力。
  靈活高效的工作方式成為谷歌持續(xù)高速發(fā)展的秘訣之一。創(chuàng)新的意識還源自靈活的小團隊工作方式。將有智慧有激情的員工針對關(guān)鍵問題,分成3~5人的小團隊,扁平化的組織,以海量的計算資源和數(shù)據(jù)作為支持,同時允許工程師抽出20%的時間,根據(jù)興趣自己確定研究方向。這是谷歌組織結(jié)構(gòu)的基本原則。
  小團隊的工作方式看起來平常,其實卻蘊涵著深刻的道理:在龐大的組織中,總有很多聰明人,他們可以輕松地找到“混”下去的方法,即便是復雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在只有3~5人組成的小團隊中,卻容不得“聰明人”再渾水摸魚,必須全力以赴才能被大家認可。激發(fā)了全體成員創(chuàng)造力的同時,進行小范圍的績效考核,所得的結(jié)論就會更加客觀。

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