孩子王的大店模式，決定了它無法像傳統(tǒng)的中小型母嬰連鎖那樣單純以銷售商品為盈利模式。
　　那么，孩子王是怎么做的呢？
　　孩子王CEO徐偉宏將孩子王的經(jīng)營模式稱之為“經(jīng)營客戶”。換言之，孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導(dǎo)，而是在銷售商品的基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)和互動活動來打造全方位的盈利構(gòu)成。總體上，商品銷售占1/3、服務(wù)占1/3，另外1/3是互動活動。
　　實物、虛擬兩大商品體系
　　在徐偉宏看來，在新一代顧客眼中，“物美價廉”的含義不再僅僅是價格便宜，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的東西。因此，提供安全的、高品質(zhì)商品是孩子王實體店必須具備的能力。
　　與其他顧客群體相比，準媽媽和0-14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，并具有明顯的規(guī)律性。從這個特點出發(fā)，孩子王配備了實物性和虛擬性兩大系列商品。
　　實物性商品，主要以0-14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，滿足孩子的基本生活需求。
　　虛擬性商品，則主要以服務(wù)類為主，例如，產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓(xùn)，以及游樂、兒童攝影等等一站式的服務(wù)，滿足孩子娛樂、教育的需求。
　　實物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使實體店的經(jīng)營有了可靠保障。
　　精準營銷“鎖定”顧客
　　公司CEO徐偉宏曾說，“孩子王賣的不是商品，而是顧客關(guān)系。”
　　與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找孕婦。例如，每位員工都有發(fā)展孕婦會員的指標，但員工不會等待孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫(yī)療場所尋找。找到之后，進行溝通交流，成為會員后，可以邀請她到店里免費領(lǐng)取一罐奶粉。
　　與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種方式高效而精準，會員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過一分錢廣告，可是每個會員年度預(yù)算是150元。現(xiàn)在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達到10%。
　　孩子王的銷售漏斗
　　當客戶管理變成了零售業(yè)的核心時，孩子王開始了很多細致入微的工作，比如對于客流平臺的研究：哪些場合客戶出現(xiàn)得多呢？
　　“主婦懷孕了到醫(yī)院要建卡；生完小孩到社區(qū)的衛(wèi)生防疫站要打防疫針；每天早上在社區(qū)的小花園里遛彎；中午休息會上當?shù)厣鐓^(qū)門戶的親子版討論問題；三歲開始孩子要上幼兒園，三點就放學(xué)了，和家長一起到家要六七點鐘，中間三個多小時也有機會”徐偉宏掰著手指頭數(shù)。事實上，孩子王未投入過一分錢廣告費，全部是通過客戶口口相傳以及精準的DM廣告來聚攏人氣。
　　2010年12月，當孩子王開出第一家店一年后，羅蘭貝格對其進行一項調(diào)研。按照消費者調(diào)查的角度來看，一般企業(yè)的客戶關(guān)系模型是漏斗型，第一層是企業(yè)的知名度，對于諸如可口可樂這樣的100%知曉率的公司，漏斗的開口很大；第二層是購買意愿，即有沒有可能針對某個品牌、某個產(chǎn)品進行消費；第三層是購買行為，即最終掏錢買單。
　　按照羅蘭貝格的上述模型從第一層到第三層，客戶轉(zhuǎn)化率情況較好的在40%，而孩子王達到了80%。現(xiàn)在，孩子王的問題在于，它的“喇叭口”開得不夠大，不能把更多的客戶吸引進來。
　　擴大喇叭口
　　建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合，更需要制度層面的設(shè)計和執(zhí)行。2014年，孩子王公司對內(nèi)部機構(gòu)做了很大調(diào)整：整個公司只有三個部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經(jīng)營部，那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有。
　　之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內(nèi)部的權(quán)力可以按照顧客價值多少在內(nèi)部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計固化下來。
　　除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，他們對公司內(nèi)部的考核指標也做了改革——從傳統(tǒng)的銷售額為主線的考核改為以會員數(shù)量、互動活動頻率和活動次數(shù)為重要指標的考核。如果哪家實體店的會員數(shù)量不能達到2萬個，該店長將被免職；每位員工也要達到管理350個會員的目標。
　　發(fā)展會員、與會員持續(xù)互動，是非常辛苦的工作。為了鼓勵員工，公司一方面制定了明確的獎勵制度，例如，每發(fā)展一個會員，給員工5元獎勵；會員到店產(chǎn)生購買，再獎勵5元，購買三次以上則獎勵30元；會員購買金額達到2400元以上，員工可以參與分成。另一方面，允許員工配助理，以幫助他進行會員管理。
　　回歸本質(zhì)，圍點打援
　　徐宏偉非常欣賞美國一家零售企業(yè)叫做好市多（Costco），它每件商品上的加價不超過7個點，真正意義上做到物美價廉，幫助消費者省錢，而它盈利的主要來源是會員費。“我也在跟我們的供應(yīng)商溝通，我們能不能也像Costco一樣，打造一條更加高效的供應(yīng)鏈來滿足消費者的需求。”
　　觸發(fā)徐偉宏這一思考的原點是他對于互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)形態(tài)變化的判斷。在徐偉宏看來，互聯(lián)網(wǎng)壓縮了傳統(tǒng)渠道的中間環(huán)節(jié)，最終的結(jié)果是傳統(tǒng)零售商“低價策略”在電商面前，沒有絲毫競爭力可言。為此，零售商需要與供應(yīng)商一起，開發(fā)出一條針對自己消費者的高效供應(yīng)鏈。
　　“事實上，我們已經(jīng)在做這方面的大量工作，包括合同條款的重新約定。在未來，我們也會像Costco那樣收取會員費。這將對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈是一種顛覆性的變革”。徐偉宏表示。
　　可以看出，在實體零售轉(zhuǎn)型升級大背景下，孩子王也像很多大賣場一樣，開始回歸零售本質(zhì)。另一方面，孩子王也借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些玩法，圍繞著核心產(chǎn)品周邊大做文章。比如，孩子王除了傳統(tǒng)的母嬰用品之外，還會銷售一些理財產(chǎn)品、保險產(chǎn)品、醫(yī)療服務(wù)甚至旅游產(chǎn)品。
　　“盡管這些服務(wù)和產(chǎn)品的銷售我們依然還在探索中，但未來有很大的潛力。舉例來說，我們通過會員數(shù)據(jù)顯示，江蘇鹽城的我們的會員中，有51.3%的會員買了保險。這個數(shù)字讓我很吃驚，這也說明未來這些周邊服務(wù)將有很大的市場潛力”，徐偉宏表示。