“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創意的清單，多數與現有主業無關，部分項目包括太空電梯、物聯網、機器人等。
　　谷歌技術人員有一項特權，即所謂“20%項目”，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間，用來做本職工作以外的項目，這樣就能開發出更多種類的產品。對于這些準意義上的“額外產品”，谷歌一般是在公司內部使用，但少數“20%項目”已被谷歌對外發布，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網站Orkut等。
　　谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術方向之外，發現新的技術方向。
　　競爭者與毀滅者
　　過去，企業關注競爭者；現在，企業關注毀滅者。原來是競爭者眾多，企業成長的路上障礙重重；現在是毀滅者眾多，企業成長的路上都是地雷，一不小心就毀滅了。
　　什么是競爭者？在同一條路線上比賽，就是競爭者。
　　什么是毀滅者？在不同的路線上比賽，最后廢掉了原來的比賽線路，這就是毀滅者。
　　競爭者，往往是等量的，顯性的；毀滅者，往往是不等量的，微小的，隱性的。毀滅者之所以更可怕，就在于它不像競爭者那么引人關注。
　　在相對穩定的格局之下，危險主要來源于競爭者；在劇烈變化的時代，危險主要來源于毀滅者。
　　以往，無論是戰略、戰術、管理、營銷，都是基于競爭的，是對環境研究和競爭對手研究的結果。競爭的基本思維就是“獲得競爭優勢”，可資利用的資源，不外乎是建立在資金、品牌、技術、管理和營銷手段上的優勢。
　　在競爭思維之下，建立了兩種基本競爭思維，一個是競爭優勢的思維，意在利用一切資源強化競爭優勢，制造競爭壁壘。世界500強，品牌TOP100，都是這種思維的表現；另一個是定位思維，定位思維之所以是偉大的營銷思維，就在于它明知落后者很難建立競爭優勢，于是要定位，或者區隔，或者站在成功者的對立面，總之，就是重新找個坐標，在人們心理上營造“第一”的感覺，然后說，你是可樂飲料第一，我是非可樂飲料第一，本質仍然是競爭優勢思維。
　　中國式營銷與上述兩者均不同，它是在競爭優勢和定位均難以成功，所有方面均處于劣勢的情況下的“不對稱競爭”，就是“你打你的，我打我的”，競爭優勢者的節奏被打亂。當然，“不對稱競爭”總體上也可以歸類為競爭思維。
　　毀滅者初期往往另辟蹊徑，根本不引起對手的注意，但卻在不知不覺中顛覆了對手。比如，馬云幾乎最初不被任何傳統的行業領袖所關注，更沒有把他當作競爭者。然而，馬云卻是毀滅者，他讓所有企業建立的競爭優勢毀于一旦。
　　企業在競爭過程中不斷積累資源，然而，毀滅者卻能讓資源瞬間歸零，甚至沒有反應和糾錯的時間。
　　過去，競爭的主戰場是行業領袖建立的跑道，其他企業也跑在這個跑道上，大家在同一條跑道上競爭，相互熟悉。現在，有人建立了新跑道，初期不引人關注，被邊緣化。后來突然成為主跑道，原來的主跑道慢慢被拋棄了。
　　過去，我們講創新是把雙刃劍，是“創造性的毀滅”。過去更多看到了創造的一面，即創造一個新產品，增強了競爭優勢。過去，創造的那個新產品，或許只是增加了一個單品而已，在整體競爭格局中無足輕重。現在的創造性毀滅，更多的是在毀滅，不僅僅是創造一個單品，而是毀滅一個企業。因為過去的創造是有邊界的創新，即使有創造，但孫悟空逃不過如來佛的手心；現在的創新是超越邊界的創新，創造一個新企業，毀滅一個傳統企業。
　　毀滅者的作用如同“炸彈”“地雷”，成本不高，但威力不小。
　　關注競爭，企業通常知道競爭對手是誰，會給予特殊的關注，或者會采取相應的措施；而毀滅者，卻往往并沒有被視為平等的對手，甚至被不屑一顧。這就像埋在路上的“地雷”，并沒有人留下地雷的標簽。