隊伍 
    2000年之后，任我行軟件推出了基于internet的電子商務(wù)整體解決方案，每套產(chǎn)品售價約在十萬元左右。在它的創(chuàng)建者們看來，國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)難以承受幾十萬元的高端軟件成本，而經(jīng)營低價軟件的零售店面又無法提供令人滿意的售后服務(wù)。任我行軟件堅決從中端市場切入。其銷售策略是，與物流型的軟件銷售商合作，利用他們的渠道和自己的銷售經(jīng)驗，共同發(fā)展。
    從銷售人員的招聘開始，任我行軟件即由各大區(qū)經(jīng)理介入，進行“一對一”的渠道培養(yǎng)，團隊的初步建立一般在三個月內(nèi)完成。這個“顧問型銷售團隊”的標(biāo)準(zhǔn)模式中包括一名銷售經(jīng)理、兩名銷售員和一名技術(shù)服務(wù)人員，人數(shù)根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笠?guī)模有所增減。
    銷售隊伍中每個崗位的人選都有清晰定位。銷售員被楊波比做“哨兵”和“步兵”，因為這是直接與企業(yè)決策者打交道的第一關(guān)，要善于分析捕捉客戶需求并以溝通層層推進。三條基本素質(zhì)是：形象健康、學(xué)習(xí)能力強以及善于溝通。
    在團隊中配備“后勤兵”技術(shù)服務(wù)人員，也是公司多年銷售經(jīng)驗的提煉。任我行軟件從一開始就要求服務(wù)人員走上第一線，“服務(wù)做得好一方面提升了企業(yè)的品牌，另一方面創(chuàng)造了更多的商機。”楊波強調(diào)服務(wù)人員也必須具備一定的銷售素質(zhì)。
    對于最后一錘定音的“將領(lǐng)”銷售主管，業(yè)務(wù)能力和管理能力則缺一不可。“銷售計劃訂得好，不會帶團隊也沒用。”楊波認(rèn)為主管在關(guān)鍵時刻要能解決一線人員的棘手問題，除了保證銷售計劃的順利制定和實施，還要善于激發(fā)下屬的潛力和上進心，幫助他們樹立職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)。
    培訓(xùn) 
    由于產(chǎn)品系列中包括ERP、CRM等管理軟件，所以任我行一直強調(diào)建立“顧問型的銷售團隊”。所謂“顧問型”，實際上是要求銷售人員熟悉各種軟件的功能和應(yīng)用，并能夠幫助用戶根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模的大小和發(fā)展階段推薦適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并不需要太多的專業(yè)背景。楊波提到，現(xiàn)在公司招聘更為看重的是應(yīng)聘者主動學(xué)習(xí)的欲望和能力，“只要他肯學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)技能方面，可以通過培訓(xùn)來提高。”
     每一支銷售隊伍組建以后，首先由大區(qū)經(jīng)理進行面授培訓(xùn)，介紹公司在該地區(qū)的發(fā)展目標(biāo)和主要產(chǎn)品，并協(xié)助團隊制定初步計劃。“之后的業(yè)務(wù)培訓(xùn)是持續(xù)進行的。”楊波說，“與客戶接觸過程中不斷遇到新問題也是提高的機會。”任我行建立了自己專職的培訓(xùn)隊伍，將公司多年積累下來的銷售策略、產(chǎn)品掌握技巧、應(yīng)用指導(dǎo)、客戶服務(wù)等經(jīng)驗不斷傳授給全國銷售員。
    由于銷售渠道遍布全國，每個銷售團隊根據(jù)各自的業(yè)務(wù)重心又有不同的時間安排，所以盡管每個季度公司也會舉辦幾百人的集中培訓(xùn)，但這種方式被楊波稱為“有點勞民傷財”。而且一次灌輸太多內(nèi)容，也讓員工有些難以消化。因此現(xiàn)在更多采用了遠程培訓(xùn)的高科技手段，讓分散在各地的銷售員可以利用視頻系統(tǒng)，專門就某一主題展開討論。“每周3次，每次30分鐘的課程，同時配合測試和應(yīng)用指導(dǎo)的內(nèi)容，及時檢查培訓(xùn)的反饋效果。” 
    管理 
    在上千家渠道商的繁雜結(jié)構(gòu)里，出現(xiàn)渠道沖突和溝通滯后的現(xiàn)象似乎難以避免。而楊波對銷售隊伍數(shù)量的增加并不擔(dān)心。
    “數(shù)量的增加，無非是把原來的手工勞動變成計算機管理。”楊波說。任我行利用自己的軟件建立起龐大的CRM系統(tǒng)，通過客戶申報、最低定價、銷售過程量化等方法對渠道銷售進行干預(yù)。從總公司、辦事處、大區(qū)經(jīng)理、渠道商到一線銷售人員的所有環(huán)節(jié)都在這個系統(tǒng)里辦公。
    “我們把銷售過程量化深入到客戶終端。”楊波舉例說，如果一個銷售員根據(jù)地區(qū)指標(biāo)分?jǐn)偅總€季度需要成交3個客戶以上，一般意味著他需要找到20個潛在客戶。這時大區(qū)經(jīng)理會對他的銷售狀態(tài)進行適時管理。對于銷售員的要求是：每周在狀態(tài)上有進展、或是有新客戶產(chǎn)生，否則他本周的工作就被視為無效。
    銷售過程被量化分為接觸客戶信息、拜訪、一般認(rèn)可、主管認(rèn)可、簽約等九個不同的狀態(tài)，對應(yīng)相應(yīng)的成交可能性（如主管認(rèn)可的可能性為40%）。如果某銷售員的狀態(tài)遲遲不能升級，但是銷售費用卻在不斷增加，主管就會協(xié)助他分析其中的主要障礙。
    作為銷售總監(jiān)，楊波每天坐在辦公室里就可以掌握全國銷售人員所跟蹤的潛在客戶、目前的狀態(tài)以及本周的虛擬成交額。通過這種管理方式，各地渠道都被凝聚在一個廣義概念的“大公司”里，而所有的銷售人員“都是任我行的兵”。
解決方案四：銷售經(jīng)理的六種武藝
　　銷售明星并不能自然勝任銷售經(jīng)理。理想的銷售經(jīng)理至少具備六般武藝。
銷售經(jīng)理是一個戰(zhàn)略家、營銷大師，也是聯(lián)系銷售隊伍和公司管理層的紐帶，而且在很多情況下，有一天會成為公司的首席執(zhí)行官。那么，究竟怎樣才算是理想的銷售經(jīng)理呢？ 
    不要過度控制銷售隊伍 
    “銷售經(jīng)理抱怨自己的工作難度大，因為他們必須同時關(guān)注完成銷售指標(biāo)、制定戰(zhàn)略和管理銷售隊伍幾方面的問題，”培訓(xùn)咨詢公司Forum Corporation公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的副總裁喬斯林·戴維斯說。該公司最近對全球銷售業(yè)績最佳的公司做了一次調(diào)查，得出了上述結(jié)論。除此以外，這項研究還有其它發(fā)現(xiàn)：“我們所有的調(diào)查對象都反映，當(dāng)今銷售經(jīng)理最重要的任務(wù)－－－同時也是他們最薄弱的環(huán)節(jié)－－－就是如何教導(dǎo)并培養(yǎng)銷售團隊。”
    在大多數(shù)情況下，銷售經(jīng)理都是從業(yè)績優(yōu)良的業(yè)務(wù)人員中提拔起來的。但是那些造就了他們超凡業(yè)績的銷售技巧，并不一定就能迅速轉(zhuǎn)變成為卓越管理的妙方。
    “銷售經(jīng)理經(jīng)常告訴我，他們之所以榮登高位，是因為本身是出類拔萃的業(yè)務(wù)人員，但是他們最初的傾向是想出去銷售，”戴維斯解釋說，“盡管他們心里知道現(xiàn)在必須依靠團隊來工作，但由于習(xí)慣驅(qū)使，他們自然而然地想在任何情況下超越同事，這正是他們的渴望所在。他們自覺性高，習(xí)慣了出門拜訪客戶，習(xí)慣了銷售的角色。”
    將銷售人員提升為銷售經(jīng)理，可能是明智之舉，也可能鑄成大錯－－－要看提拔上來的經(jīng)理表現(xiàn)如何。糟糕的一面是，那些對銷售隊伍控制過度的銷售經(jīng)理更多的是傷害，而不是幫助他們。而一個剛剛接手銷售隊伍的新任銷售經(jīng)理，他的典型表現(xiàn)恰恰就是過度控制，如果是他不得不通過招聘從零開始建立一支銷售隊伍，那么他對隊伍的控制更是過分。這樣的銷售經(jīng)理也許認(rèn)為有必要用這種方法來幫助和刺激銷售人員，但這樣做只會導(dǎo)致銷售隊伍過分依賴、產(chǎn)生不滿甚至是敵對的情緒，最糟糕的是打消銷售人員的工作積極性。 
    幫助隊員成為銷售明星 
    這樣的銷售經(jīng)理能夠意識到，積極地支援銷售人員，會使他們更強烈地感受到他的價值。
    就像望子成龍的父母那樣，那些壓制銷售人員的銷售經(jīng)理，是在冒著阻礙銷售隊伍的銷售業(yè)績的風(fēng)險。相反，管理有方的經(jīng)理則把更多的精力花在培養(yǎng)銷售人員的獨立性和自主性上。“經(jīng)理只有將自己的注意力從爭當(dāng)銷售尖子轉(zhuǎn)變成‘如何讓團隊來做"，才能夠最終取得成功，”戴維斯解釋道,“關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變觀念，要從‘我是銷售尖子"，轉(zhuǎn)移到‘我是我的團隊的老師、教練和有影響力的人，他們事業(yè)成功，也就是我的成功"。”
    但是，銷售經(jīng)理常常被升遷沖昏頭腦。“當(dāng)我被提升為銷售經(jīng)理時，我感覺是自己努力獲得的回報，”科西尼咨詢集團公司的總裁、銷售教練馬克·科西尼說，“我會說一些心高氣傲的話，比如‘他們都是我的手下，都在為我工作’等，如此這般，為了樹立自身的威信，貶低別人以抬高自己，現(xiàn)在看來真是荒唐。”
    科西尼和成千上萬的銷售人員和銷售經(jīng)理一起工作過，親眼目睹了這種控制型管理方式所帶來的負(fù)面影響。“打壓銷售隊伍，強迫他們接受你的方式是適得其反的行為，”他說，“我所看到的成功企業(yè)中，銷售經(jīng)理和高層管理人員營造了一種催人上進的環(huán)境。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理并不總是喜歡出風(fēng)頭，而是幫助隊員成為銷售明星。如果你的隊伍取得了卓越的成績，你自然而然也就成為卓越的經(jīng)理。” 
    善于向隊員推銷自己 
    BAX Global公司的全球客戶代表賈森·伯格曼以往曾做過業(yè)務(wù)員和銷售經(jīng)理，他認(rèn)為管理本身就是一種銷售。他說道：“銷售經(jīng)理和銷售員之間的差別在于，銷售員推銷的是公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而銷售經(jīng)理是向銷售員推銷其卓越的表現(xiàn)。只不過一個是內(nèi)部銷售，一個是外部銷售。銷售員為銷售經(jīng)理工作，但在一定程度上，最好的銷售經(jīng)理實際上在為銷售員服務(wù)。”
    通常接受這種理念的經(jīng)理，一定會采用高效的管理策略。將銷售人員視為客戶，銷售經(jīng)理可以故伎重演，充分運用當(dāng)年令自己榮登銷售榜首的成功秘笈。Forum公司的戴維斯回憶起他們調(diào)查過的一位銷售經(jīng)理曾對他們說：“每當(dāng)我感到驚慌時，我就想：自己再差也還是一個銷售員。只不過，現(xiàn)在我的部下－－－我的銷售隊伍－－－就是我的客戶。于是我開始用那些銷售技巧來影響他們，傾聽他們的意見，發(fā)掘他們的需求，并努力說服他們。”
    實際上，傾聽和保持溝通，都是銷售經(jīng)理和銷售團隊必需的工作技巧。銷售人員通常青睞那些隨時準(zhǔn)備討論、迅速回復(fù)電話及郵件的銷售經(jīng)理，這種平易近人會得到更多的尊重和權(quán)威。當(dāng)銷售人員需要討論問題時，優(yōu)秀的銷售經(jīng)理首先仔細(xì)聆聽，然后分析問題并提出解決方案，但決不強加于人。
    幫助銷售人員設(shè)定目標(biāo) 
    銷售目標(biāo)應(yīng)該能夠激勵團隊的成員不斷進取，同時在達到目標(biāo)后能讓他們?yōu)橹械阶院馈?
    設(shè)定目標(biāo)是銷售經(jīng)理影響、激勵并保持銷售隊伍正確發(fā)展方向的重要手段之一。找到能幫助銷售人員設(shè)定并達到目標(biāo)的正確方法，可以讓銷售經(jīng)理的工作事半功倍。銷售人員如果感到自己是目標(biāo)的主人翁，必然會全力以赴去完成它。“我認(rèn)為，銷售人員自己設(shè)定目標(biāo)是十分重要的，”Ablest Staffing公司西北區(qū)經(jīng)理貝弗利·納普說道，“如果我替他們設(shè)定目標(biāo)，那就是我給他們下達任務(wù)了，這就失去了實際意義。”    面對危機或產(chǎn)生失望情緒時，銷售人員會看不見未來。這時就需要銷售經(jīng)理出面，確保銷售人員能夠保持正確的前進方向。“銷售作為一種謀生手段，充滿艱辛和坎坷，辛酸挫折何其多！你必須堅強起來，重振精神，堅持下去，”Eureka Broadband公司的銷售經(jīng)理克里斯·麥克唐奈說，“每一位銷售人員都可能丟掉原本寄予厚望的單子，這是工作中不可避免的。作為經(jīng)理，你應(yīng)該出面分析情況并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。類似情況發(fā)生時，你就可以幫助銷售人員度過難關(guān)了。你將其變成一個學(xué)習(xí)提高的過程。”